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在中国的50万家食品加工企业中，多数规模太小或没有经验，不适合为外资连锁餐厅这样既庞大又要求严格的客户服务。
作为第一家进入某个省的连锁餐厅，肯德基可以抢先租到黄金地段、通过政府审批以及落实供应来源。刘国栋在他写的书《肯德基在中国：成功的秘诀》(KFC in China: The Secret Recipe for Success)中介绍了这些经验。
不断扩张的超市和快餐连锁店带来了一个商机，推动美国冷库、物流和食品加工企业进入中国，就像在海外投资的美国汽车制造商带来与它们合作了几十年的供应商。
食品业咨询公司Technomic的巴里•弗兰兹(Barry Friends)表示，百胜和麦当劳这样的公司“基本上就是试图在亚洲复制其美国业务——除了使用当地劳动力以外”。
OSI是一个典型的例子。20世纪70年代，随着麦当劳在美国的需求增加，奥托家族请来金融家谢尔登•拉文(Sheldon Lavin)帮助扩大肉类加工业务。拉文最后从奥托和他的两个儿子手里买断股份，成为OSI的全资所有者和首席执行官。当麦当劳在20世纪90年代进入中国时，OSI紧跟着进入中国市场。麦当劳曾经表示，它将在两个大洲保持其与长期供应商的合作关系。
拉文与麦当劳的交情非常深，因此能成为麦当劳旗舰慈善机构、帮助为住院患儿家属安排住房的“麦当劳叔叔之家”(Ronald McDonald House)的一个受托人。
OSI现在每年在中国加工3亿只鸡，占全国总量的大约3%。
刘国栋表示，在麦当劳引进其美国供应网络的同时，肯德基通过与中国国有伙伴合作，开发了本土供应链，其中许多企业具备现有的物流作业，即便现代化程度不高。
如今，肯德基在中国拥有650家供应商，并拥有大部分的配送系统。这使得它比麦当劳具有更大的灵活性，麦当劳更喜欢使用一批专职的供应商。这种方法可能使肯德基的供应链更难监督。
这些年来，两家对手的策略已经趋于一致：“由于业务快速发展以及产品数量需求迅速上升，同时也作为一种分散采购风险的风险管理措施，这两个品牌交叉进入了对方的初始供应基础：麦当劳从当地供应商购买原料，而肯德基从OSI这样的外资供应商购买，”刘国栋表示。
一位发言人说：“即使我们从进口开始，麦当劳始终试图也引入本地供应商——如果他们能通过我们的质量和食品安全筛选。”
随着OSI在中国发展(自20世纪90年代以来在全国各地的加工厂投资7.5亿美元)，该公司获得了其它客户。如今遇到麻烦的上海加工厂，以及在昆明的另一家加工厂，都是在2008年为了服务于肯德基而建立的。
麦当劳日本此前向OSI上海加工厂采购大约五分之一的麦乐鸡块(McNuggets)。丑闻曝光后该公司已宣布，将停止从低成本的中国来源采购任何麦乐鸡块。
食品工业专家说，对整条供应链的更好审核，以及向供应商让利，可能有助于防止违规行为。
专家们表示，对于库存太多的供应商来说，诱惑在于设法把它们卖掉(无论合法与否)以避免损失。过期仅几天的冷冻食品是很难检测出来的。
安全专家主张追查产品的来源，并且更好地监测过期或废弃食物的下落。其它薄弱环节包括，将食品从工厂交付至餐厅的物流公司，以及与自己负责监督的工厂关系过于密切的监管者。
亚洲品质检验有限公司(AsiaInspection)创始人施柏涛(Sebastien Breteau)表示，“在食品行业，很多人仍然抱着‘没人看见就没事’的态度。”该公司客户中有一家大型快餐连锁店集团。(FT中文网) 共2页 上一页 [1] [2] 洋快餐陷原材料危机：上海福喜事件考问外资良心 洋快餐陷“福喜门” 中式快餐能否“弯道超车” 温州全面排查餐饮单位 8家洋快餐门店查出福喜肉 长沙11家洋快餐封存福喜原料 湖南整治肉类市场 中国“洋快餐”面临“肉荒” 搜索更多: 洋快餐 |
