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王建源还指出，在泉州并没有真正的买手。这些所谓“买手”到处搜寻畅销的款式，和版师进行抄款和打版，这和真正的买手制企业还有相当的距离。而所谓买手制是一种市场化的运营模式，涵盖市场信息的搜集整理、商品企划定位、商品采购、分货调控、物流配送、商品推广六个环节，是一个精密的、理性的系统工程，买手只是这个系统的一个环节而已。
施海容认为，买手制企业的核心竞争力其实是商品的供应链系统，它需要精细化的管理科学，在闽派服装产业，少有企业可以企及。本地很多企业供应链跟不上，产生采购金额超标、好款没有及时补单、补单又产生大量库存、此店好卖的货在彼店是库存等一系列的问题，这都是需要一系列的精细化管理来解决梳理的，但设计师或买手出身的企业老板往往对理性的科学管理缺乏深刻认识，这是买手制很难在泉州落地的重要原因。
而培养一个成熟的买手需要漫长周期，这也成为买手制落地的掣肘。王建源表示，买手需要有专业的知识，不仅要有出色的审美感，还必须对市场有敏锐的嗅觉，但培养的过程十分漫长。他说：“买手培养需要时间成本，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历了两个才会有比较成熟的买手。”
香港时装设计学院石狮分校校长柯华强也表示，ZARA的模式在泉州乃至国内都很难复制。“最显而易见的原因是，国内没有哪一家服装企业能拥有两千多名的设计师团队，而更为重要的是国内服装企业很难学到ZARA快速反应的供应链模式，很多鞋服品牌的产品都是提前一年就开发完毕了，和市场反应脱节。”
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互联网快时尚的买手模式
互联网快时尚品牌韩都衣舍，凭借独特的运营模式，迅速成为淘宝网上女装品类排名第一的电商品牌。据公司CEO赵迎光透露，2008-2012年，韩都衣舍的销售额分别为300万元、1300万元、1亿元、3亿元、6亿元。
2007年，从事中韩贸易的赵迎光偶然去韩国YSP网上服装销售公司参观。巨大的摄影棚、一万平方米的仓库、促销季每天三万的订单量以及多款少量的供应链模式，让他眼前一亮。2008年春节后，他辞去了外贸公司的工作，启动韩都衣舍项目。
在创业的第一年，赵迎光选择从代购起步。他招揽了一批韩语系和服装设计系的学生，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着赵迎光的淘宝店里每天有300款新品。
赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。
一年之后，“买手小组”开始建立起来。他们像从前一样选出款式，进行样衣采购。由于中国和韩国在生活及文化习惯上的不同导致了服装制作的差异，小组从韩国采购回样衣后，还得进行细节上的改进。
2010年，完善的买手小组绩效考核体系建立。买手小组一般由3-5个人构成，其中，运营专员担任小组组长，负责小组商品的运营;买手负责款式的搜寻和开发;商品制作专员负责产品拍摄及页面制作、维护;订单管理专员负责订单的所有流程;文员负责处理事务性工作。
进入买手小组后，公司提供初始的运作资金，每个人的使用额度是2万元-5万元。每个小组下个月的资金使用额度是上个月销售额的70%。
赵迎光介绍，如果一个买手小组的月销量是500万，按照相关规则，该小组在下个月就有350万的运营费。还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。
到2013年，韩都衣舍已经培养了超过100个买手小组、5个产品部。每一个产品部内，所有产品品类是齐全的，但每个小组都有自己的专业品类，如有的开发针织衫，有的开发外套等。
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