小肥羊“走”失?
经过几个月的时间，百胜餐饮集团私有化小肥羊的交易在2012年2月1日顺利完成。当年的“中华火锅第一股”正式成为“中餐退市第一股”。
2005年小肥羊开始“走出去”进入日本及北美市场， 2009年小肥羊决定退出其除港澳外在海外的全部直营业务，不久小肥羊又以加盟店的形式重启海外拓展，最后小肥羊干脆将自己出售给百盛集团。小肥羊是在对于海外市场的眷恋中迷失了自己吗?
快速扩张
2003年11月，站在人民大会堂主席台上，领取2003年中国最具成长性企业桂冠的张钢满面春风，踌躇满志。
作为小肥羊餐饮连锁有限公司的领头人，张钢有足够的理由骄傲。仅用几年时间，“小肥羊”就从一家刚营业面积不足400平方米的小餐馆，开始了令人瞠目的高速扩张。
在国内，平均每三天就诞生一家新的“小肥羊”。截至当年11月份，在全国，“小肥羊”已拥有5个分公司、7个省级总代理、6个市级总代理、660多家加盟和直营连锁店，员工4万余名，年销售额30多亿。
“在中国，我们每年要供应3万多吨羊肉，每天有30多万顾客涌进小肥羊餐馆。”张钢认为，小肥羊之所以能取得成功，主要是由于采取了火锅快餐化之路。
在国内扩张顺利的情况下，小肥羊开始寻机进军海外市场的机会。
“我们公司对海外市场也非常重视，小肥羊已开始登陆美国，洛杉矶有两家连锁店即将开张营业，澳大利亚、韩国、越南等国家开设分店的谈判也正在进行中。”张钢显得很有信心。
此前，小肥羊在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请了“小肥羊”注册商标，并已经在16个国家拿到了注册证书。
小肥羊的海外市场之路，始于香港。其在进入香港市场之初，便坚持直营店的形式，由小肥羊全资控股。之后在2005年进入日本及北美市场，直营店的模式也被运用在这些海外的新店之中。不过，出于对当地市场不熟悉的考虑，小肥羊在一些地区采取了合资的形式，与当地企业进行合作，但小肥羊仍掌握控股权。
出海受困
当“小肥羊”海外扩张计划正在按部就班、有条不紊地进行时，诸多业内人士却并不看好。
“中国餐饮业扩张海外，比如在美国、澳大利亚、韩国开个单店，其意义都不大。不能形成客户连带作用的海外扩张，也不能形成规模经营，不能称为真正意义上的连锁。”有人说。
一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。快餐连锁巨头麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持着他在中国的将近600家餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。
一些专家认为，饮食服务连锁业的业务扩张必须建立在有系统的平台上，以把触角早已伸向世界每一个角落的麦当劳为例，无论哪一个国家的麦当劳分部，都必须在当天夜晚12时之前，将包括当天销售收入在内的所有财务数据，通过计算机网络送回美国总部核对。
小肥羊自2006年之后就没有在国外开过直营店，并已经做出了转型加盟方式的决定。为何短短一两年间的出海试验，就让小肥羊迅速开始调整战略呢?
据了解，小肥羊在海外可能可以出现的困难不幸被人言中。在海外开店，其风险远远高于中国市场，而且投资回报率也相对较低。
相关数据显示，2007年、2008年两年美国小肥羊分别盈利15.1万美元及20.1万美元,但到2009年截至10月底,其净利润仅为8.5万美元。而其日本公司在此前经营的2006年12月到2007年12月一年间，亏损约为人民币121万多元。
退出海外
小肥羊遇到的困难并不是一个特例，事实上，与小肥羊同样的故事，已经在国内反复上演。从曾风靡一时的荣华鸡、红高粱，到前几年风头甚劲的马兰拉面，都被证明了不过是昙花一现。
2009年，因为海外直营管理链条太长，成本太高，小肥羊决定退出其除港澳外在海外的全部直营业务。
小肥羊集团副总裁李丽婵表示，这是小肥羊在海外市场探索多年后主动寻求战略转型。“在之前海外扩张的尝试中，公司确实在人员输出和管理输出方面遇到了一些困扰，在边摸索边实践的过程中，公司发现退出直营，给当地经营者以充分的授权，反而会使小肥羊火锅更快地实现本地化，从而带来效益的提升。”李丽婵说。
在中国烹饪协会副会长阎宇看来，中国餐饮企业海外扩张遇阻是一个行业性的现象，“也有做得好的，但大多数都很难生存。”
对于“走出去”发展呼声渐高的国内餐饮业，曾任职小肥羊公司首席财务官的王岱宗表示，走出国门发展的餐饮企业，在海外都会遭遇到有关法律、管理等高成本运营的问题，海外市场开店的成本相当于国内的10倍甚至更多，即使眼下经济大背景造成商业地产、人力相对成本小幅下降，但海外的经营风险仍比国内高出许多，其回收成本周期也被无形延长。
2009年年底，小肥羊对外宣布向合作伙伴Wang Fang悉数转让于美国小肥羊的69%权益。转让完成后，美国小肥羊将不再为小肥羊附属公司。而在此前，小肥羊已经相继转让出了加拿大、日本的控股公司股权。至此，小肥羊着重发展的美国、加拿大、日本三大海外市场，均已退出直营，三家海外分公司也均解散。
在外界看来，小肥羊一系列退出海外直营的做法，实际上宣布了其之前海外战略的失败。
出售自己
2012年1月12日，小肥羊在港交所停止交易。百胜以约45亿港元的代价，直接或间接持有了小肥羊93.25%的股权，其余6.75%股份则由包括小肥羊创始人张钢和陈洪凯持有，同时，他们2人也将继续在小肥羊内担任职务，张钢还将拥有创办主席的头衔。
2月2日，小肥羊正式在港交所摘牌。从3日开始，港交所大屏幕上小肥羊的名字不再出现。已经顺利完成收购计划的百胜集团，如今全面接手小肥羊的营运。当年的“中华火锅第一股”正式成为“中餐退市第一股”。
小肥羊在港交所摘牌之后，将作为百胜集团的附属公司，和肯德基、必胜客等在中国成为“同门师兄弟”。结束了资本市场的3年之旅。
对于百胜“牵走”小肥羊，各方都表达了观点。
小肥羊集团董事会主席张钢接受记者采访时表示：“小肥羊从一开始就不是一个家庭企业。我们不断寻找一种突破，能使小肥羊这个品牌能够在中国乃至世界上有更大的发展空间和长久的未来。我们做出这样的决定是出于对品牌和员工的长久考虑，小肥羊基础打得非常好，如果借助百胜的优势，小肥羊可能会发展得更好。”
百胜集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼表示，小肥羊前期探索证明火锅有一定的海外需求，百胜具有全球业务网络和品牌建设的成功经验，有能力与小肥羊一起把火锅引入海外市场。
但是，也有业内人士指出，小肥羊变身“外国羊”，百胜或难成为小肥羊走出去的“跳板”，小肥羊却是百胜全球战略的重要棋子。
某知名中餐连锁企业负责人分析说。“小肥羊卖给百胜主要还是管理层在其盈利期卖掉变现的目的，百胜则可以借助小肥羊在中国市场的品牌影响力，进一步完善在中国市场的布局。”
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