案例4 坚守派成为“店中店”
■样本企业：万达百货、晨曦百货
以商品销售为主的传统百货，对颇具价格优势、便捷性的电子商务毫无招架之力，转型被认为势在必行，然而，自去年以来，面对同行纷纷降低租金频向体验式、餐饮等业态抛出橄榄枝，仍有企业纹丝不动，坚守百货T台。
按照万达百货的开店计划，去年底，其已成为中国门店数量最多的百货品牌。尽管万达百货拒绝引入体验式业态，但背靠母公司，依托万达广场丰富的餐饮和体验业态，以及万达电影院吸引的大量客流，购物中心对其影响似乎并不明显。
与万达百货同样坚守在百货业态的还有小型百货商场晨曦百货，它的经营模式不同于汉光、新世界等商场，通常开设在繁华商业地段，依托于购物中心， 并以其主力店或者次主力店的“店中店”形式出现。以王府井大街的晨曦百货为例，与万达百货坚守零售业态一样，依傍于王府井大街的客流以及东方新天地的餐饮 业态，晨曦百货内并不需要再另外开设重复的业态，小而精的精品百货或是其区别于其他商场的一大亮点。
不过，尽管以万达百货、晨曦百货为代表的一批传统百货业仍旧坚守零售业态，在物业自持、商圈打造上有着天然的优势，但也面临着经营的压力。去年 万达百货完成收入154.9亿元，净利润增亏7%，成为集团惟一完成指标不佳的公司。今年2月末，大连万达集团董事长王健林给出了万达百货的盈利时间表， 并再次传出换帅的决定。而为了增强吸引力，晨曦百货近年来也在不断地对场内品牌进行调整。
案例5 传承派打造老字号新面孔
■样本企业：菜市口百货、东安市场
它们曾是北京甚至全国领先的百货店，如今却随着时间的洪流与主流行列渐行渐远。面对电商和购物中心的冲击，不合理的建筑布局、老化的硬件、缺乏创新的经营模式，让这些传承多年的老牌百货难以跟上北京商业的发展步伐。
推倒重来，对老百货来讲似乎有些残酷，但也是市场的选择。因业态单一、品牌陈旧、难以满足周边的消费人群，独掌安定门商圈16年的三利百货去年彻底告别了北京商圈，而同样被淘汰的还有承载着北京人记忆的地安门百货等。
尽管仍有虎坊桥百货、大方百货等老字号百货在坚守，但其中一位商场负责人表示，如果没有“怀旧风”的刮起，这几家百货店生存恐怕也将受到挑战。凭借销售雪花膏、搪瓷脸盆等老国货，上述老百货店暂时进入了春天，但仍将面临随时倒下的危机。
缺乏与时代同步的商业氛围也推动了老字号百货的变革。与关张相比，东安市场、菜市口百货等，通过自身转型调整与市场接轨，仍不断以“新颜”活跃在北京乃至全国商业中。
据东安市场相关负责人介绍，随着王府井大街整体向国际化转型，今年，东安市场也将通过引入年轻品牌而将市场主体由游客转向本地客群。
依托于王府井大街，巨量的游客令东安市场从不缺乏消费者，但在东安市场看来，目前，王府井商圈的多数商家都表现出对有较强购买能力的本地消费人群的关注，依靠转型，重拾北京消费市场已经成为王府井商圈不可回避的问题。
北商商业研究院分析显示，在电商冲击、宏观经济放缓的大背景下，即便是走在行业前列的大型百货巨头，都在寻求新的盈利点。与此同时，一批小型百货店纷纷在市场优胜劣汰的洪流中被淘汰。
北京商报记者 刘宇 王运 周雪昳/文 张笑嫣 冯中豪/摄
记者手记
转型百货需从容掘金
百货业对于模式的变革从来没有像今天这样活跃。在整体市场环境低迷中，也许多数行业都遭遇了业绩下滑的局面，但由于与大众生活如此贴近，百货店的生存变得备受关注。
总有一种声音在唱衰百货业，说它会被淘汰甚至消失。然而，缺失了百货的商业市场也会是一种缺憾。正常情况下，百货是购物中心生态系统中不可缺少 的一环，零售与体验的双动力才能让购物中心的引擎动力更具竞争力。诚然，整个百货行业步入十年以来最艰难的境地中，但逆水行舟不进则退，如果还固守顺风顺 水市场环境下的老一派做法，势必会越来越被动。电商的到来的确对传统零售构成了不小的威胁，甚至可以说是颠覆性的威胁。这种威胁来自市场地位、经营模式、 体系甚至思维。思维虽然无形但却直接影响商业项目运营，就像现在的互联网大佬，正因为有活跃的互联网思维，才让电商风生水起。
转型成功后，还需有足够的耐性。总的来说，做商业需从容。就像有百货高管感叹，商业不是一笔可以轻松做好的买卖，它消磨你的耐心，耗尽你的资金，摧残你的团队，腐蚀你的经验，但当商场每天客流如织时，许多问题便会暂时被忘记。
专家观点
商场业态扩充应避免同质化
新业态的迅猛增长和全渠道变革更加促使传统百货业加快调整步伐。转型对于百货业来说迫在眉睫，如果不变，传统百货的生命力将持续下降，但并非每一次改变都能有立竿见影的效果。
郭增利认为，零售商从上游开发做起进行脱胎换骨转型，不仅是对原有传统盈利模式的颠覆，还可能遇到沉重资金链和运营周期较长的挑战，尤其对于上市公司来说，购物中心初期运营会占用大量资金，直接影响最后的业绩。
除了资金及长周期的风险与压力，在郭增利看来，选址难将会是这部分转型企业面临的首要难题。目前，涌入购物中心开发的企业越来越多，但真正适合购物中心生存的优良土地资源已经不多了。以新项目培育新商圈无论从成本还是时间上都难言轻松。
目前，百货店的主流转型方式是对商场业态进行扩充，成为零售、餐饮、娱乐、儿童等多种业态混合的集合店，在功能性上更接近购物中心。郭增利认 为，通过这一类型的改变，百货店更像是类百货形态的购物中心，在经营思维上需要转变。做百货时讲究商品的管理，而运营购物中心更强调品类、门店的管理。传 统百货运营者需跳脱拔高营业额的盈利模式，转向琢磨店铺与店铺之间如何进行客流共享、业态互动。
在北京市商业经济学会秘书长赖阳看来，如今百货店跟风式地对体验业态集体扩充在日后也会埋下隐患。这种隐患就与现在仍存在的同质化问题如出一辙。百货店在新业态引入方面需有超前意识，找到潜力合作伙伴，不能一直被动地接收已经火热的品牌。
提到补充业态，就不得忽视招商问题。过去，中国百货店一直处于强势招商地位，但如果从百货店转型购物中心，品牌商需要付出装修、管理等各项成本 与精力。品牌商是否愿与百货店一起同甘共苦是一大考验。游说品牌商后，百货店经营者还要应对复杂的店铺租赁合同，这也就让百货从原来的强势转向协商。
在郭增利看来，这是一种有落差的改变，百货经营者需要适应地位被撼动后的妥协。世茂广场·工三副总经理王文芳表示，在世茂百货的转型中曾经的百 货品牌留下的屈指可数。成熟的品牌商非常熟悉市场，他们很有主见是将品牌留下还是移居别处。王文芳表示，拥有近百个品牌的衣恋集团对于百货品牌和购物中心 品牌就有非常清晰的区分。即使此前双方保持着不错的合作关系，但在世茂百货向购物中心转型中，衣恋旗下的百货品牌还是纷纷离开了。(北京商报)
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