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据了解，从2008年开始，绫致便开始调整在中国的发展战略，关键一条就是提升品牌形象，增加直营店比重，降低加盟店比例。此后，便逐步收回了ONLY在西安、济南等地代理权。
而一些国际奢侈品牌也在出手主见收回代理权。比如，2008年初，ba l ly收回了大中华区的所有代理权;2010年，英国奢侈品牌burberry花费高达1亿多英镑的违约金将中国的代理权全部收回。
有分析认为，品牌商与代理商的分开，是由于双方各自追求的目标不同：品牌方更注重自身品牌的形象与美誉度，对于具体的销量却不太看重;而代理商最看重的是销量和赢利。
在发展初期，企业由于缺乏品牌的整体运作经验，利用社会资源选择代理、加盟的形式来做品牌，是一种自然选择。但是，当品牌发展到一定阶段有能力直营的时候，顺着直营的方向发展也是顺理成章的事情。
归根到底，最本质的分歧还在于二者利益归属的不同。曾有业内人士一针见血地指出：有的服装品牌商一边牺牲着代理商、加盟商的利益，一边又不断补充“敢死队”，企图通过大量的招商来维系他们的市场网络，这个现象很普遍同时也很危险。如果品牌商把风险大量地加之于代理商、加盟商身上，那么双方之间的利益联盟最终会解体。
提升单店销售业绩
在走过了依靠拓展渠道数量的粗放式发展阶段后，依靠精耕渠道提升单店业绩成为关键，特别是在当前各种成本上涨的情况下。
有业内人士认为，渠道扩张固然对业绩提升有极大帮助，但毕竟渠道扩张是“量”上的提升，而提高单店销售则是“质”上的提升，在开店数量不变的情况下，有效提高单店销售同样可以提升业绩。同样的道理，开店成功率高，单店销售得到了有效的提升，也将有效的保证门店的良性运营，从而为整个企业的良性运营以及品牌的良性发展提供了强有力的保障。
李宁公司表示，去年上半年，公司关闭了一定数量的低效门店，同时新开了高效店铺。关闭门店及合理化销售网络的举措，使销售网络发生了较大变化。该公司认为，店铺的数量并不是最重要的，提高店铺赢利能力才是工作重点。
既然渠道扩张已经不能再为品牌带来收入增长和较高的利润率，那么提升单店业绩就成为品牌保持增长一个较好的方式。在发展中，服装品牌应该将更多的目光转向精细化运作，包括产品、渠道、营销等各方面。就渠道而言，应该更多地关注单店赢利能力的增长，在渠道规模增长遭遇瓶颈的情况下，通过单店质量的提升来弥补数量上的缺失。
宁波杉杉股份有限公司副总裁李启明曾在接受本报记者采访时表示，渠道好固然重要，但品牌运营最终还是得讲单店的赢利能力。他认为，有的渠道不赚钱，但有存在的价值;不过，有的渠道则必须依靠它赚钱，提升单店业绩。
国内著名买手姚晓云认为，精耕渠道提升单店销售，第一是货品管理。这要有设计好、品类符合市场需求的产品，这是直接可以吸引顾客有试穿的冲动的理由，然后还需要产品规格全、价格合理，才可以促成购买，还有就是物流效率，上货、补货、调货及时，可以维持货品齐全，维持货品的更新的频率，让店面对消费者始终有新鲜感。第二是导购的作用;第三是装修陈列，这对于提升单店销售起到辅助作用。在一个客群相对固定成熟的商场或SHOPPING MALL中，竞争品牌都会在某个区域的附近，如果你的橱窗或陈列吸引到顾客让客人先进店铺，就有了实现销售的先机，等于提升了店铺的消费潜力。
雅戈尔在经过连续几年的整合后，如今的销售终端质量有了明显提升。据了解，2013年，雅戈尔一些明星店铺(专厅)的平效达到十几万元。“瘦身”之后的雅戈尔在渠道上“有所为，有所不为”，专心经营与品牌相符的终端体系，进行集约型扩张，打造、升级旗舰店模式。据雅戈尔集团董事长李如成透露，未来两年仍将强化渠道建设及优化，加强网络店和实体店的融合，探索新的商业模式。
单店销售的提升，说明销售效率高了，平米绩效高了，周转率随即也提高了。只有这样，品牌才能在渠道增速放缓后保持持续发展。
（中国服饰新闻网 胡健）
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