红商网讯：2006年春天，仅相隔一个月，家乐福和沃尔玛两大跨国零售巨头先后败走韩国，经常“掐架”的老对手在韩国市场的撤退非常“同步”——都以将门店出售方式而结束了当地业务。

　　偌大的欧美市场都可以把持住，缘何两者偏偏在韩国“栽了跟头”？

　　“韩国市场很特别，当地人的消费习惯和对货品的需求、价格敏感度等都与欧美市场大相径庭，而韩国本土零售企业非常强势且具有自我保护意识，这些都是沃尔玛和家乐福当年遭遇的巨大挑战。”一位熟悉韩国零售业的知情者一语道破。

　　抓不住消费者

　　上个世纪90年代，沃尔玛在东南亚经济危机之际，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家门店，一举成为当地第五大零售商。而家乐福则差不多在1996年进入韩国市场，之后数年扩张到32家门店，成为当时韩国排名第四大的零售商。

　　两大巨头看似顺风顺水的发展背后却蕴藏危机。

　　首先是对客户消费习惯的“水土不服”。

　　经常看韩剧的人会多次见到一个场景——女主人一大清早去超市购买豆芽，给家人做豆芽汤早餐。这个剧情生动地描绘出韩国零售业的两大特点——主妇是主要客户群，且货品一定要新鲜。

　　沃尔玛和家乐福当年在韩国市场的第一个败笔在于照搬了欧美模式，由于欧美消费者很习惯于一周采购一次大批量商品，因此沃尔玛和家乐福初入韩国市场时的货品大多是大包装甚至仓储式运作。这让喜欢细致化消费、惯于购买小包装商品的韩国主妇们很难接受，走进卖场时，这些喜好精挑细选精致货物的韩国主妇几乎在沃尔玛和家乐福“难以下手”。

　　另一个败笔是，由于欧美人身材高大，因此沃尔玛和家乐福在韩国市场的货架非常高，而韩国主妇的平均身高显然低于欧美人，她们能接受的货架至少是1.5米以下甚至更低，而沃尔玛和家乐福的欧美式巨型货架进一步让韩国客群难以接受。

　　“此外，沃尔玛和家乐福的欧美式促销当时喜好放在周末，但韩国主妇是每天都要进入超市卖场的，光是周末的促销并不符合其消费习惯，且比起大包装货物的‘粗放式’促销，韩国主妇更喜欢每天翻新的精致商品促销。”前述知情者黄先生描述道。

　　第三个败笔是，沃尔玛和家乐福在韩国的“水土不服”还表现在商品的选择上。

　　韩国人虽然喜食烤肉，但其实蔬菜尤其是可生食的鲜菜才是日常生活必需品，不论是吃烤肉还是家常菜，蔬菜必不可少。正因如此，“新鲜”是韩国零售业的关键点之一。

　　然而，沃尔玛和家乐福的欧美经验是——尽量销售冷冻食品或可储存较久的货物为主，因为欧美人购物频率不高，食品一定要经得起储存。但这在韩国完全行不通，韩国人非常重视健康、绿色、新鲜，冷冻食品可偶尔为之，但一定不是每天消费的重点。作为零售商核心竞争力的商品失去吸引力后，沃尔玛和家乐福的业绩在韩国每况愈下。

　　强劲的本土竞争对手

　　与进入中国市场时因政策需要而合资运作不同，沃尔玛与家乐福在韩国市场基本都没有寻找当地合资合作伙伴。这意味着，韩国新世界集团和乐天集团俨然成为沃尔玛和家乐福在韩国最强大的对手。

　　记者在采访中了解到，韩国新世界麾下的易买得1997年进入中国市场，但从1997年到2004年的7年间，其在华的新开店数为“零”，之所以在中国市场7年未发展，就是因为当时易买得在韩国本土要应对家乐福和沃尔玛，易买得首先要保卫韩国本土市场份额。

　　“韩国对本国的各个产业都非常保护，韩国本土企业的自我保护意识也很强，因此外资企业想要在韩国生存，必须找到一个良好的韩方合作伙伴，可惜当年沃尔玛和家乐福或许因考虑到控制权等问题而没有与韩国当地企业有紧密合作，乐天和易买得是韩国本土两大零售巨头，他们实力非凡，这给沃尔玛和家乐福带来很大压力。”上述知情者告诉记者，唯有TESCO当年在韩国“傍”上三星集团合作而得以生存。

　　此外，由于扎根本土，门店分布广，因此乐天和易买得的物流体系远比家乐福和沃尔玛完善，这令欧美零售巨头在韩国市场的成本增加。

　　在乐天和易买得的强劲冲击下，从2004年开始，沃尔玛在韩国市场出现亏损，2005年的亏损额更是高达104亿韩元。

　　2006年4月，家乐福宣布出售其在韩国的全部32家门店。同年5月，沃尔玛以8．82亿美元将其韩国分公司全部股份转让给韩国新世界，至此，两大欧美零售巨头无可奈何地“谢幕”韩国市场。
　　（第一财经日报 乐琰）

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