租金成本过高成为不少企业、媒体对便利店业近期多处关店的主要猜测。与此同时，大润发高管洪万康在某会上表示，大润发至今还没有关过一家店，但他们秉承“没有20万人口支撑，不敢开店”的严谨。

　　可见，中国便利店业核心问题不是成本，也不是竞争饱和，而是基本上没有长开。在几大业态中，便利店是唯一发展多年，却并没有出现几个像样的大型便利店连锁公司的行业。除了上海、深圳等生活节奏快的大城市，其他城市的便利店业乏善可陈。

　　上海被称作便利店业的魔都，但相比深圳，网点布局科学性似乎要略逊一筹。上海的一些十字路口，交叉有四家便利店，还都是一个公司的，这大概纯粹为了堵同行吧，然后等到夜深人静，四个店同事能凑两桌扑克。

　　好德、可的、快客等都是网点超千家的企业，加上有600多家门店的良友金伴，足有六千多家便利店。多，也不多。

　　上海的城市面积比深圳大三倍，便利店数也是三倍规模。而深圳夜晚，穿街过巷也总能看到便利店的霓虹灯，但十字路口极少有超过三家是同一个公司的。连不是连锁便利店的小杂货店也经营得有声有色，门口的服务员小姑娘会说“你好”——在这大陆城市中绝无仅有，小店的服务水平能到这个程度。

　　这是城市商业文明的体现，是城市便利店、小店商业融合，达到了某种契合，更好的分布式服务顾客。

　　那怎么才能做好便利店？且不说全球便利店业巨头7-11。是没有人才吗，这个行业多是吃苦耐劳，却少有华丽背景的经理人和较好薪酬体系吗？也是，也不是。

　　以良友便利为例，2002-2004年的时候。执掌良友的总裁班子是以原星巴克全球副总裁、大中华区总裁王金龙为首的团队，在七八人的高管团队中，除王金龙外，只有时任营销副总的邱文胜等一两个高管是中国人，其余都是只会英文的外国人。

　　豪华阵容，引进外部投资，大刀阔斧对品牌及门店VI进行全面升级，连货柜高度和商品都做了精心调动，还在大连合作授权某公司开了五六百家良友便利店。

　　05年的时候，王金龙重返星巴克。良友重新回到原轨道，收缩战线，不久后邱文胜出任总裁。

　　这个故事至少说明两三个问题，去星巴克的白领顾客也会去良友，但心理期待值是不同的，王金龙能做好过去和后来能做星巴克，但不代表能做好似乎要简单和朴素许多的便利店。

　　那年去深圳，顺便还去了东莞。东莞有沃尔玛、乐购，市场份额却还是便利店公司居多，就是美宜佳了，因为它是蚂蚁抬石头，4000多家店遍布广东境内，在深圳和广州市区内较少，以加盟店为主。很朴素，甚至颜色暗淡，报刊品种也少得可怜。尽管如此，它活得相当滋润。

　　美宜佳偏安一隅，店数却比上海几大便利店巨头都多。可惜这样的企业太少了，如果中国每个省份都有一两家这样的企业，才是初具行业规模的便利店业呀。

　　我有时候甚至不怀好意地想，便利店业是否是零售业各业态中相对弱势的，盈利能力有限，人才也难留，发展自然慢。

　　省城杭州竟然只有五六百家便利店，七八百万人，通常临时要找一家店都不容易。

　　据我观察，就浙江而言，做得最好的便利店不是杭州联华华商或宁波三江旗下的店。更不要说杭州佑康和五丰了，佑康在配送站的基础上发展了一批佑驿站便利店，但看起来仍然是升级版配送站而已。

　　反倒是温州人本超市公司旗下十足便利店——除本土密集布局外，在全省各大市区都开出三四家以上的店了，甚至计划明年在杭州开出百家。

　　十足的底子不错，他的总经理刘忠建因为经营得力，几年前晋升为母公司人本超市的总经理。而其他企业基本上是相反的，最多是由母公司的一个副总兼一下便利店公司老总。跳出便利店做便利店，在人才和团队建设、资金投入、网点布局、物流与商品品质把控等方面，实在都应该拥有更高标准。

　　小店并非小事，店小未必销售少。一两年内，中国的大卖场公司会越来越重视现有或努力发展标超、社区超市业务，这是细分化市场，方便顾客的必然趋势。而便利店，假如行业有为企业励精图治，未来市场份额提升七八倍也有可能。

　　只是，已经有顾客开始从一号店等站网购巧克力、大米等食物了。便利店，让顾客所见即所得欲更强，比网络和等待快递的过程更有吸引力，是未来行业机会。

　　中国的便利店，应该学习当年游击战，化整为零，和各店附近居民打成一片，其乐融通，生意必然兴隆。

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