|
海底捞自救：收缩、换帅
2021年11月推出的“啄木鸟计划”可以看作是海底捞自救的重要开始。
彼时，海底捞在公开信中反思了因快速扩张造成经营未达预期的几个表现：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。
为了解决这些问题， “啄木鸟计划”采取关停部分门店、持续推进和打磨门店管理体系、重建和加强职能部门以及强调企业文化、完善员工培训等举措。
计划中尤其指出：适时收缩集团的业务扩张计划，若餐厅平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
为配合内部架构调整， 3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，43岁的副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。
据行业人士透露，作为“啄木鸟计划”领导者的杨利娟，一直扮演重要的运营管理角色。服务员出身的她，在海底捞任职超27年，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是海底捞推行“连住利益，锁住管理”制度的负责人。
同时，36岁的李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，38岁的王金平出任港澳台及海外地区首席运营官，将协助首席执行官提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。
新一代年轻化的管理团队上任体现出，海底捞正在试图通过管理层对门店运营进行监测和监督，持续改善运营效率。
此外，海底捞产品上新策略的调整，也是其寻求变化、改变经营未达预期的方式之一。2022年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新、区域逐步推广至全国的做法，从全国、区域双体系推进产品上新，从锅底、菜品、小吃及体验等全方位更新产品，且保持全国至少一年两次的上新节奏。
实际上，加快上新节奏是吸引年轻客流的方式之一，近年来，随着“Z世代”消费力量的崛起，其追求多元化、个性化、注重体验感的特点，愈发受到商业市场的重视。就在3月20日，海底捞对外宣布，在线注册会员数破亿。
多元化业务的发展带动了海底捞原材料及易耗品成本的提升，财报显示，该项成本从2020年的122.6亿元上升到2021年的179.8亿元，增长了46.6%。
去年2月，海底捞股价曾达历史最高点85.75港元，市值一度接近4700亿港元，而3月23日港股收盘，海底捞股价报13.24港元，跌幅近85%，总市值约738亿港元。
来源：观察者网 卢思叶 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 海底捞 |
