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这很大程度上来自于订阅会员费用的影响。因为keep中大部分的在线课程，是对会员用户免费开放的，也就是说会员人群扩大拉动了课程销售，但实际订阅费用却并没有增加。「电商在线」发现，现在购买Keep会员年费218元，但这个价格也可以购买到联合会员，也代表着会员价格其实是在不断下探的。
该走向谁？
现在看来，keep还很难说可以压注在哪一个板块，如何走出盈利困局，不仅是keep，更是整个移动健身市场所要考量的问题。
Peloton一度被视为美国版Keep，虽然Peloton当下正在面临卖身的窘境，但两者的对比或许也能看到keep的未来。
从起家路径来看，Peloton从做内容卖单车开始，其圈定的用户变为能够支付 2000 美金买一辆单车的高付费用户。之后的增长，也是更专注于同类用户，形成了“小而美”的循环；Keep则是从工具到内容起家，然后去做消费品，在大量非付费用户中寻找付费用户，而包括广告的业务模式，也让 Keep 更寻求用户规模的增长，从前文也能看到，从免费到付费的过程，基本是Keep自掏腰包在教育用户。
起点不同，导致了用户对于内容的粘性也不一样，“Peloton”的订阅用户月流失率一直维持在 1% 以下，“Keep”的核心用户（一个月内至少 4 天进行课程锻炼的 MAU）的第 12 月平均留存率为49%。
也就是说，虽然现阶段大家赚不赚钱、收益能不能大幅增长靠的是软件，但是硬件可能才是核心竞争力。优爱腾这些长视频平台就是很好的例子，内容优质可以形成护城河，但不具备垄断性，更是难以拉动平台走向盈利。
毕竟花几千美金、几千人民币购买了硬件的用户，比单纯订阅内容的用户的迁移成本要高太多。
如果想要走向健身产品，迪卡侬和lululemon或许是绕不开的标杆案例。迪卡侬2020年财报显示，其全球销售额144亿，电商占比增长140%。同样是吃到疫情之后线上+健身的红利，迪卡侬的盈利能力几乎让健身界同行刮目相看。迪卡侬的优势在于用独特的设计、压缩供应链成本，加上体验式卖场，把各种运动场景做划分。
2003年迪卡侬进入中国市场，有超过40种自有品牌，涵盖自行车、球类运动、轮滑、跑步、有氧健身这些常规运动，甚至包括马术、潜水、射箭等较为独特的运动装备，为顾客提供一站式购物。相比耐克、阿迪达斯，同样是国际品牌，许多同类商品价格便宜得真是令人咂舌。19元一件的快干T恤，15元一个的运动背包，79元一件的健步鞋……在迪卡侬，这些商品被统一称之为“蓝色货品”，拥有难以想象的超低价。
多品牌/品类运营+超低价销售的经营方式，核心在于企业在产品设计端就是面向成本的设计思路，即先定价再设计产品。产品的设计强调的是实用和耐用，并尽可能地选择标准化的原材料或者模块化，将复杂度在设计源头就很好地进行了控制。采购与生产制造环节，都是集品牌、设计、采购、OEM制造、物流、零售于一体，整个供应链条上只有制造这一部分是交给OEM代工生产。
目前看来，Keep要在健身用品的品类和场景划分度上变得更丰富度，获得更高的毛利，迪卡侬是一个目光所及的榜样，但如何突破Keep的供应链能力，或许是它要面对的问题。
而lululemon的发展路径，也是健身品牌的另一种思路。从瑜伽裤这样的大单品出发，围绕瑜伽人群搭建了私域运营，再延展到生活方式，从而扩展到更大人群。从这一点来看，Keep其实具备这样的机会，一手是中产爱健身人群，一手是平台搭建私域能力，但Keep目前还缺少一个核心单品的助推。
从天猫旗舰店的数据来看，目前销量Top1是店内的跳绳，单价在149元，虽然销量好，但是从品类本身的覆盖面到单价来看，都不具备扩张到更大市场的可能。
敲开资本市场的大门后，Keep如何继续破局？从迪卡侬和lululemon的身上，或许能找到一些答案。
来源：电商在线 杨泥娃 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: Keep |
