当时老凤祥实施了全员持股，但对促进生产力无济于事。“全员持股就等于没有持股，大锅饭的局面还是没有打破”，第一铅笔总经理石力华说。
2000年，44岁的石力华决定对老凤祥进行刮骨疗伤。此后，2001-2011年十年时间石力华将老凤祥销售额从7.5亿，提升至200多亿，销售额增长了28倍，利润增长了140倍。石力华如何实现了这一增长传奇？
首先，他用了两年时间清理店铺。“老凤祥自己的银楼，必须卖自己的产品。”这是一条原则。清理之后随之放手，“此前老凤祥公司对下属子公司开银楼有严格限制，此后全面放手，允许子公司自行开立银楼。”老凤祥的店铺数量突飞猛进。公司还通过区域总经销、加盟连锁店、特许经营的方式，遍地开花，奠定了渠道优势。2001年只有30多家门店的老凤祥，2011年已经拥有七百多家连锁银楼和近两千个销售网点。
第二，恢复下属工厂生产，遏制了过去产销分离的恶性循环。“走出这一步非常难，因为当时企业未分配利润亏损1200万，银行也要抽资。我们只能靠土地置换来还钱，和银行商量不要抽资，逐步把生产能力恢复。没有生产能力，企业怎么生存呢？”石力华说。
第三，对产品结构、行业结构进行大调整。将传统的“黄金、白金、钻石、白银”四大品类，向高毛利、高创意设计、高工艺领域倾斜，形成“金银铂钻翠玉珠宝”八大品类。撤并岗位、关停并转下属微利或亏损企业、分流安置冗员、下放部分小微企业。对产业、人才进行重组，将优势资源向高毛利产品聚集，从而加速资金周转，弥补自身资金的不足。
第四，将全员持股改为经营者和骨干持股。“我们要把企业放在有信心、有忠诚度的人手里。”“鉴于企业当时的经营情况，谁也看不清未来，职工自愿退股者众多，经营层自愿认股者少。”石力华介绍。最终，原来分散在1500多名员工22%的股权落实到149名企业的经营者、管理者、技术团队和100名没有退出的职工手中。类似机制也在下属企业推行。
第五，老凤祥对于其他人员，亦按照职能模块重新设计了考核激励方案。在业内率先实行“设计师、技师、制作工、营业员”四大首席聘任制和一、二、三级的梯队递进体系，创建了大师原创工作室，分配倾斜关键岗位、关键人才。生产工人计件，销售人员提成，技术人员进行技术考核，工资体系透明。
第六，享受利益的人也要承担风险。老凤祥十年没有一分坏账，“个人赔偿机制”的设立，是保障股东利益不受损的独门秘籍。在老凤祥，有一个没有公开宣传的严格的赔偿机制，即任何业务员对企业造成的损失，如客户坏账、产品缺失都必须进行赔偿，而且这个赔偿制度一直扩大到最高的经营层。“包括我自己也赔偿过，”石力华说。
第七，品质保障。除了对产品高于国标的严苛要求外，老凤祥服务也实现了标准化。《“老凤祥”银楼十大管理标准》确保了每一个消费者都会得到良好的服务。公司还有黄铂金调换、修理出新、特规定制、宝石检测、消费讲座等“十大特色服务”，解决了消费者消费的后顾之忧。
“老凤祥”被注入了新活力，在国字号老品牌普遍陷入困境之时飞速增长，成为第一铅笔的增长引擎。2008年公司文具制造业收入为2.82亿，同比降低7.39%，而金银珠宝制造业收入高达78.76亿，同比增长43.41%。
赵雅芝作为品牌的形象代言人，让老凤祥的名字飞进每一个人的耳朵。曾经摇摇欲坠的公司脱胎换骨了。2009年，老凤祥抓住国企改革机遇，通过定向增发的方式，将黄浦国资委持有的上海老凤祥有限公司27.57%股权和上海工艺美术有限公司100%股权整体注入到上市公司平台，实现了集团整体上市。
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“老”凤祥的新挑战
2009年，美国人均珠宝消费1337美元，日本人均珠宝消费1562美元，中国人均珠宝消费只有142美元。中国珠宝市场还有巨大的增长空间。在此背景下，中国珠宝市场集体进入了“渠道下沉和终端为王”的时代。
面向大众市场是老凤祥重生的良方，但疯狂奔跑也让老凤祥渐渐丢失了曾经独树一帜的文化底蕴，淹没在周大福、周生生、周大生、六福、谢瑞麟……等等一众珠宝的跑马圈地之中。
下沉市场对珠宝的消费仍处于启蒙状态，更直白的说就是对贵金属材料的消费。在各家纷争之下品牌溢价极低，高精尖工艺根本没有生存土壤。克价才是市场决胜的关键。为此很多品牌都将款式生产外包，进一步加剧了市场雷同现象。
虽然老凤祥有100多位获中国工艺美术大师、高级工艺美术师等称号的老、中、青三代设计师，但即便是中国优秀设计师的设计也不一定能得到市场认可。大众的审美被西方驯化，东方文化尚没有形成审美风向，导致中国品牌的原创设计要么是东施效颦，要么是鸡同鸭讲。缺乏创新动力、缺乏市场磨合，很容易让品牌陷入曲高和寡、闭门造车的尴尬境地。至今老凤祥产品设计差依然是它的阿基琉斯之踵。
中国的消费者对珠宝品牌已经形成了初步的品牌印象，卡地亚、蒂芙尼、宝格丽是奢侈品牌，周大福、周生生为综合优秀品牌，老凤祥成为黄金第一品牌。但随着中国经济消费能力的发展，黄金作为避险资产符号趋于弱化，现在的年轻人已经不痴迷黄金产品了。
作为祖母的品牌，老凤祥的“老”正在成为它时尚化路上的绊脚石。设计能力不佳，无法让老凤祥的文化定位转化成文化优势，西方首饰品牌针对中国市场推出的中国元素首饰，又在蚕食着老凤祥的文化阵地。
为了抢夺Z世代，老凤祥在产品中融入了迪士尼元素，将代言人换成了更为年轻的陈数，还通过抖音、微博等制造话题爆点提升年轻人对品牌的好感。但设计上的短板和品牌刻板印象，让老凤祥“老态”的形象似乎并没有得到明显改善。
如今老凤祥在全球有3000多个销售终端。加盟店铺出现的管理问题，导致在网络上出现了“老凤祥导购员服务态度差”、“老凤祥有欺骗顾客行为，怎么投诉？”等等老凤祥服务差的帖子。这成为了老凤祥的又一挑战，让它在与周大福、周生生等一众品牌的竞争中处于劣势。
老凤祥并非没有机会。
老凤祥面对的是竞争最激烈的时代，也是文化崛起最好的时代。从李宁、大白兔等一众国民品牌的崛起不难发现，本土品牌迎来了发展的好时代。在中国消费者对西方文化感到疲倦后，随着中国实力的增强，中国传统文化的复兴，已势不可挡。
中国传统文化构建一定需要依托本土品牌，170多年的经历，是老凤祥得天独厚的优势。随着国潮热和民族文化的复兴，老凤祥应该将更多的精力放在品牌塑造上来，重拾断裂的品牌文化，并为这种文化找到标杆式的表达。
深厚的历史文化积淀、昌明的政治前景，这是老凤祥浴火重生的契机。让中国产品有自己喜闻乐见的文化表达，这才是老凤祥未来腾飞于世界的机会。
来源：砺石商业评论 张帆 贾舒涵
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