尴尬的茶米茶
为突破现有的经营模式，呷哺呷哺近年来频频推出新产品、新模式。譬如2018年底推出了独立茶饮品牌“茶米茶”，但截至目前，市面上很少能看到独立的茶米茶门店。如此情况与此前贺光启的经营策略有关，其优先把茶米茶的经营权授权给呷哺呷哺、凑凑3~5年，导致茶米茶迄今还在依托呷哺火锅门店开展业务。
值得注意的是，近几年国产茶饮品牌如雨后春笋快速扩张，奈雪的茶等头部品牌还抢滩登陆了资本市场。
茶米茶目前与呷哺门店绑定，依托呷哺的供应链，如大规模独立开店可能已失去最佳的扩张时机。
贺光启此前表示，茶米茶的客单价较高，在50~60元之间，比星巴克高约15%。但实际上，综合美团等平台的数据，目前依托呷哺门店的茶米茶饮品单价一般不超过25元，而且由于选址也恰好是喜茶等新式茶饮的集中分布地区，因此销售数据普遍低于喜茶、奈雪的茶等品牌。
“单纯就茶米茶来说，定位是没问题的。”有呷哺资深员工向《红周刊》记者表示，茶米茶相对较低的价格也是其优势，避免和一线品牌的直接竞争。“茶米茶的深层问题在于管理和股权架构。它是由贺总独立创办的品牌，并不在呷哺集团的体系内。”而且茶米茶总是占据了呷哺和凑凑门店入口处的优质位置。”
耐人寻味的是，《红周刊》记者注意到，凑凑一直不提供可乐等火锅店最常见的碳酸饮料，难道这是为了避免影响茶米茶的销量？
王先生则否认了这一点，“凑凑的定位和价格比较高，来凑凑吃饭的顾客，也完全有经济能力再消费一杯味道更好的奶茶。”而碳酸饮料的价格比较低，更契合呷哺的客户，也受到呷哺门店员工的欢迎。
具体来说，可乐为代表的传统碳酸饮料坪效和性价比非常高：（1）可乐机操作台的占地面积少于1平米；（2）可乐的成本和价格也很低。“特别是在经过近几年纸价上涨后，以及纸吸管替代塑料吸管，可乐液的成本占比就更低了。”可乐等饮料更易被追求性价比的呷哺顾客所接受。
总之，茶米茶入驻呷哺门店对呷哺行之有效的商业模式构成了挑战，更在一定程度上激化了茶米茶和呷哺体系员工的矛盾。茶米茶直接依托呷哺高效的物流体系，节省了不少成本，但这部分成本实际上也被呷哺所承担了。茶米茶的操作台面积约为10平米，远大于饮料机，坪效降低不少……
一位采访对象表示，“在悠唐等部分门店，茶米茶对门店的贡献为正；但整体来看，在大部分呷哺门店中，茶米茶的经营成果不如预期。”
被吐槽无股权激励，薪酬结构死板
呷哺业绩走弱的同时，公司高层人事结构也发生了动荡。4月中旬，呷哺旗下凑凑业务的CEO张振纬离职；5月，行政总裁赵怡被解除职务；6月中旬，董事会又称“赵女士的管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”，建议罢免赵怡的执行董事职务。不过赵怡其后发布《个人声明》，历数个人为呷哺作出的贡献，公开反击呷哺董事会，建议“改组集团公司中关键子公司的董事会组成和总经理任命”。
就呷哺的发展而言，双方的分歧在哪里？在《个人声明》中，赵怡认为呷哺应回归物超所值的大众模式，“轻投入、平价格、高翻台、以及套餐方式”将成为主流。而呷哺创始人贺光启近些年接受采访时，多次表达了对拓展高端业务和品牌的渴望。
在薪酬体系设计上，海底捞的激励机制一直被业内所称道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬体系就非常保守。几位受访者均表示，呷哺仍然是最传统的“工资+奖金”的薪酬体系，而且考核很严格，一旦没有超额完成工作任务，其奖金就很难拿到手。十多年前，呷哺员工的薪酬尚排在业内前列，但如今，“比如在一个商圈内，呷哺店长的收入大概率比商圈内其他餐饮企业低”。
近几年，股权激励大行其道，餐饮业内管理水平最高的麦当劳早早地引入了合伙人制度，事实证明效果显著，那么，呷哺是否也采用了这个机制呢？
王先生指出，“据我所知，呷哺上市初，仅给少数总监级的管理层干部发放了少量的股权激励，其后再无进展。”他还对比了海底捞和呷哺的不同，海底捞是用人的价值来弥补管理机制的不足，呷哺则相反，管理制度更科学，但对员工激励很差。
“说实话，呷哺的员工都非常羡慕海底捞的员工。”王先生直言，呷哺长期不给核心员工发放股权，对应的就是员工高流动性。“有些员工看似职级不高，但岗位却很重要。这些有进取心的骨干抱憾离开后，留下来的员工普遍有着‘打工人’心态、满足于现有工资收入，也就形成了‘逆向淘汰’。”
“台干”增多，骨干纷纷离职
管理层臃肿，高层战略摇摆不定
凑凑也是如此。2016年4月，凑凑首家门店在北京三里屯通盈中心亮相。彼时呷哺副总裁李意雯、凑凑总经理张振纬曾向媒体表示，凑凑与呷哺是兄弟公司，会独立运作，未来也可能独立上市。如今凑凑的模式被证明成功，但独立上市一事却再无进展。
“凑凑是否应该独立IPO？管理层肯定是有分歧的，至少2017年后公司内部再也没有听到过凑凑独立上市的讨论。”有知情人士透露。也就在今年4月，一手培养了凑凑的张振纬从呷哺离职，震动市场。“对于一个知名品牌CEO来说，独立上市既是对个人声誉和能力的证明，实际的股权收益也很吸引人，如果凑凑能上市，那张总也可能就不会走了”。
张振纬、赵怡的离职不是个案。人事层面，呷哺近些的一些变动令员工看不懂。出生并成长于台湾的贺光启曾表示，不同于传统台企中管理上依赖“台干”的风格，呷哺创始之初就致力于本地化，特别是北京市场。加之彼时“台干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理层中一直是本土员工为主。
但在近两年，呷哺管理层中的“台干”越来越多，而原本与呷哺共同成长起来的管理层则不断离去。“现在集团管理层大部分已经是‘台干’了。”一位已离职的呷哺资深员工坦言，“在度过了‘亚洲四小龙’时代的辉煌后，台湾市场越来越封闭，近十年来，我们也几乎看不到台湾市场诞生了某个特别成功的餐饮品牌，从业者也得不到充分的锻炼。而大陆市场最近几年突飞猛进，管理水平上已经不再落后。”
换言之，“台干”能否胜任呷哺的工作要求，值得怀疑。那为何呷哺会出现这种不同寻常的人事变动？受访者均表示，“我们也不理解贺总到底是出于什么想法。”
高层经营理念的反复“折腾”也加剧了员工们的紧张和疲惫。王先生指出，“企业经营就是这样：最高层理念哪怕有些许调整，传递至基层员工、影响也会放大。更何况，呷哺近两年的战略调整太频繁，令员工们无所适从。”
譬如去年疫情期间，呷哺推出了“呷哺呷烫”。此前麻辣烫行业已经诞生了杨国福等成功的连锁品牌，被证明具有较高的商业价值。
几位受访者表示，包括赵怡在内的多数管理层都很看好呷哺呷烫，价格较低、占用面积小，适合外卖，“未来不排除以‘呷哺呷烫’的形象、单独开店。”但试行一年，呷哺呷烫的发展却归于沉寂。“贺总不重视，不给呷哺呷烫分配更多资源。”
另外，公司目前把凑凑作为拓店重点，对呷哺的重视程度不够。其年报也显示，2018年新开呷哺168家、凑凑27家，到2020年，新开呷哺门店已降至91家、新开凑凑门店则增至38家。“但呷哺作为母品牌，覆盖的顾客群体更广泛，也不应被忽视”。
前述资深员工也描述了一个细节：“特别让我印象深刻的是，今年3月，呷哺办公大楼3楼，突然开辟出一块新的办公区，原本呷哺的管理层队伍就过于庞杂，特别是在门店规模无法取得突破、一线员工压力很大的情况下。更意外的是，新办公室后来挂出的工牌并非‘呷哺某高管’，而是‘光启公司CEO’，看到这一幕，心里真的是五味杂陈。”
不过今年5月底，在宣布解除赵怡职务的同时，贺光启接任总裁一职。他不久前在接受采访时表示，如能把呷哺、凑凑的资源整合成功，在华东、华南地区的新开门店也会有所突破，预计门店增速可达200~300家/年。
贺光启能否革除弊病？呷哺能否逆转颓势？《红周刊》将持续关注。
来源：证券市场红周刊
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