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在过往的重资产模式下，主要是万达集团自己出资出地建设万达广场，同时在万达广场旁边配套建设一些写字楼、商铺与住宅等物业，然后通过把配套物业销售后产生的现金流来投资持有万达广场。
这种以“售”养“租”的模式，一方面需要较大规模的资金投入，让万达集团背负着巨大的负债压力，另一方面重资产以“售”养“租”的模式不仅需要万达广场有建设用地，还需要配套写字楼、商铺与住宅用地，这导致万达集团在很多城市的核心地理位置无法获取到优质的项目。
另外，重资产模式受房地产周期影响较大，房地产市场火热的时候房子卖得好，现金回流快，万达广场的发展速度就快，而房地产市场一旦遇到寒冬，房子不好卖，现金回流慢，就会影响万达广场的发展速度。
而在轻资产模式下，建设万达广场的土地和资金主要由合作伙伴提供，而万达商管集团只需充分发挥其在商业资源与商业运营领域的核心能力，以输出万达广场的品牌与管理，负责设计、建设与运营为主，项目产生的租金收益由万达商管集团与投资方按一定比例分成。
这样万达商管集团就可以摆脱重资产模式下受房地产周期的影响，不仅无需再背负巨大的资金压力，还可以获得大量重资产模式下无法获得的优质项目。
例如龙岗万达广场所处的平湖华南城片区，毗邻广深城际、深惠城际交汇的高铁枢纽平湖站，深圳地铁10号线、17号线、18号线在此交汇，周边3公里拥有超过50万常住人口，10公里覆盖近200万常住人口，是一个难得的优质项目，如果不是采取轻资产模式，万达商管集团很难在深圳这种核心城市的核心位置开发万达广场项目。
所以，如果说全国化布局、深耕下沉市场与模式升级这三条主线，为万达广场的长期可持续发展提供了足够的空间，那么轻资产模式则让万达商管集团卸下重装，得以在低资金压力下实现万达广场的扩张速度，让万达商管集团得以抓住大型购物中心这一零售业态在全国大发展的黄金时代，率先在全国各个城市的核心位置提前完成布局，构建起竞争对手无法企及的先发优势与规模优势。
例如，万达集团曾在重资产模式下确定目标，到2020年开业240至250个万达广场，而由于轻资产战略的成功落地，截止目前开业336个万达广场的数量，已经远超当初重资产模式下规划的最高目标。
另外，随着万达广场规模效应的提升，还将大大带动万达集团旗下万达院线与宝贝王等其他业务的水涨船高。
另外，万达集团的轻资产战略并非只是基本盘业务万达广场的轻资产战略，而是所有业务的轻资产化。例如，万达集团近3年开业的酒店全部为“轻资产”项目；万达现在已宣布的文旅项目，除2个项目外，都是“轻资产”项目；万达体育在中国落地的赛事，均为“轻资产”项目。
2020年，万达集团旗下的万达电影与宝贝王也宣布全面开放加盟，启动轻资产发展战略。万达电影、宝贝王将向合作伙伴输出完整的品牌与管理体系，做到加盟的万达影城、宝贝王与直营店在用户体验上完全一致。过去在重资产自营的模式下，虽然每年万达电影与宝贝王也都在稳健发展，但扩张速度还是受到了较多限制，而特许经营加盟的轻资产模式，将有利于万达电影、宝贝王快速提升终端布局和市场份额，进而巩固行业领先优势。
过去，万达广场所采取的轻资产模式主要在酒店行业有过成功的先例，例如万豪、希尔顿等一些全球知名的酒店管理公司其实并不持有酒店物业，而是主要通过输出品牌与管理而获利，但万达广场的规模体量与管理复杂度远超五星级酒店，在如此复杂的领域成功实践轻资产模式，除了万达，在全球范围内都绝无仅有。而万达集团实现了这一创举，很好地体现了万达集团创始人王建林长期倡导的两个核心商业理念，第一个是创新，第二个是坚持。
王健林说，“创新就是要敢于想别人不敢想的事情，敢于做别人不敢做的事情。只有做人无我有的东西，企业才有定价权；坚持就是不要惧怕失败，即使遇到多次挫折但依然持续坚持，这样最终会摸索到一条正确的道路”。
正是这种创新与坚持的商业理念，让万达集团在2001年开启从住宅地产向商业地产业务的转型，在经过无数次的试错后才打造了万达广场这一爆款产品，最终找到了一条区别于其他任何房地产企业的差异化赛道，成功实现商业模式的蝶变。
五年前，王健林又敏锐地洞察到重资产模式存在的一些弊端，带领万达集团毅然决然的进行轻资产模式转型，在经历了外界大量的嘲讽与质疑后，最终实现轻资产战略的全面落地，转向依靠输出品牌与管理而实现获利，这对于万达集团无疑是商业模式的第二次蝶变。
第一次商业模式蝶变，让万达集团脱离住宅地产这个受行业周期影响较大的高风险领域，在商业地产领域找到了一条长而缓的赛道，并且衍生出了万达电影、宝贝王等新型业务；而第二次商业模式的蝶变，让万达集团卸下过去依靠自有资金发展的重装，得以实现依靠品牌与管理的核心优势，在商业地产、文化娱乐等长而缓的赛道上更加敏捷快速的奔跑。
来源：砺石商业评论 刘学辉 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 万达 |
