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2014年，吴亚军在内部论坛发帖《坚定战略、假以时日》，坚持布局商业，坚持财务纪律，不愿高负债。当时很多人担心龙湖住宅业务会萎缩，有高管离职时劝龙湖不要走这条路，也有国际投资人担心龙湖就此沉寂下去，内外部质疑声不断，但吴亚军对此非常坚定。
2015年，邵明晓为龙湖商业请来了一位总经理——时任凯德华中区域总经理的李楠。有凯德集团人士谈起李楠时说，她是一个可以不打折扣高标准完成业绩目标的领导者。
吴亚军对李楠的评价是，可以一边解决过去商业开发运营中的问题，一边组团队、建制度、练行活，同时还背负创新业务增收和数字化转型任务。
李楠进入龙湖之后，龙湖商业以肉眼可见的增速发展，2000年至2015年的15年，龙湖开业了19座购物中心，2016年至今年底的5年时间，开业30座。目前龙湖98个储备项目中的一多半是在过去3-5年拿下的。
放眼同业，和龙湖一样拼的大有人在。过去三年，华润保持了和龙湖近似的开业节奏，每年新开业10座左右；着力布局三四线城市的新城商业，每年新开业20余座；而万达每年新开业40多座，这些企业共同勾勒出了中国商业地产规模化的新版图。
有趣的是，如果把商业地产看作长跑，华润、万达、凯德、龙湖几乎都是在2003年、2004年开始起跑的，近20年光阴，不同的企业有各自不同的发展模式，例如凯德的私募+REITs模式，万达曾经高效地现金流滚资产模式等等。
尽管有着以销售回款10%为上限的投资纪律、有聚焦一二线做网格化布局、有城市中产新锐家庭的定位、有不超过5%的融资成本，但邵明晓说，这都算不上龙湖的模式，龙湖还没到可以谈模式的时候，第一个十年是在打基础；第二个十年坚持战略，找到一些路径和方法。
在确定战略计划时，龙湖习惯精算，他们邀请投行对上世纪70年代末到90年代末，恒隆，新鸿基、香港置地等港资企业的发展路径进行了全面分析，在7个方面进行对标后，明确了销售回款10%为上限的投资纪律，与此同时，邵明晓和李楠也带队与德国的ECE，澳洲的Westfield，美国的Simon、Neiman Marcus等企业在项目布局、空间体验、融资能力、数字化等方面进行了对标。
即将到来的第三个10年，是龙湖摸索和确立模式的阶段。
邵明晓把它描绘为高度复合的交通功能、城市功能、业态组合、未来大客流高转化的一个模式，而且是网红打卡地，还要融合科技元素。
现在，龙湖商业高度看好城市群卫星城、大的高铁交通加内部地铁交通这种TOD（Transformation Oriental Development，交通引导开发）带来的机会。
今年，龙湖在成都北站附近的上城天街，第一次实现了1号线、6号线两个换乘大厅直接跟商场平接，这种形式在东京、香港等城市很常见，但国内的惯常做法还是开个通道接个扶梯连通商场，这种大空间平接的做法，算一次突破。
中国目前有44个有地铁规划批准的城市，龙湖进入了26个，在10个城市开业有项目。龙湖做过一个测算，仅仅是一二线城市的TOD大概就有6000-7000多个站点，在这么大的规模需求下，像龙湖这样的玩家可能还会出现，因为市场足够容纳。
随着规模的不断扩大，如此重的资产如何处置也成为一个问题。
邵明晓的答案是，在相当长的时间里，没有拆分商业上市的计划，但希望在项目层面上有机会和基金合作，放个小股权出去，拿一点现金回来，保留运营权，这是目前比较好的状态。
来源：经济观察报 记者 张雅楠 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 龙湖商业 |
