线上线下联动的这种组合拳，还体现在京东与国美的合作。
虽然卖的都是格力美的海尔，但国美CFO方巍告诉投中网，目前家电行业各个渠道的商品重合度只有30%：“厂家在中高端的商品在线下陈列更多，中低端在线上，国美客单价4-5千元，京东1-2千元。”
对国美来说，京东不仅对其进行流量扶持，还将供应链能力输出给国美，包括线上款型、线上起家的小家电品牌和非家电品类等。在这些弱势领域，因国美自身采购达不到规模效应，拿不到更好的价格和供应商政策。
而对京东来说，国美在线下的中高端的款可以补足京东的线下需要；双方物流体系可以协同；国美覆盖全国的门店也帮助京东突破下沉市场。
很显然，这是双赢——“只谈了一周，签约很快，水到渠成。”国美CFO方巍表示。
在李进龙看来，京东入股国美，从战略角度来看是“一个一定要做的案子”。
李进龙分析称，未来，京东希望家电行业占据更大的市场份额，京东需要通过投资或者合作进行联盟，结成一个“京东家电联盟”。在获取足够大的市场份额后，便可以与上游的品牌商谈更深层次的合作，比如C2M、包销定制、新品牌孵化等等。
国美CFO方巍也对投中网表示，与京东合作后将联合采购，高中低端产品一起，采购规模很大，是和厂商三方的共赢。“618已尝试联合性直采、定制，在线上线下共同售卖，有助于改善毛利率。”
“这时候光靠C端已经不够了，B端市场远远大于传统电商市场，必须拓展B端的生意，把整个B2B链路打通，是京东战略转型的需要，也是行业发展倒逼的转型。”李进龙对投中网表示。
京东的B网其实早已启动。
京东正在织的B网，是一个更广阔的天地。从电商巨头的发展轨迹来看，在C端优势巩固后，阿里、京东、苏宁都无一例外将边界拓展到了市场更大的B2B领域。
2015年12月，京东零售集团新通路事业部成立，旨在为中小门店提供货源和服务；2016年4月，新通路旗下一站式B2B订货平台“京东掌柜宝”上线；2017年7-8月，首批京东便利店开业；2019年3月，京东新通路宣布推出“一体化B端仓配网络”。
“供应链能力的核心是提升产业的效率，比如快消品行业，上游和下游非常分散，急需通过数字化改造提升效率。从上游的原材料到生产制造，到物流履约、批发、零售终端，整个链条全部数字化，提升C端用户的体验。”李进龙称。
虽然目前京东物流的能力已经非常强，但面对B端用户专业的供应链需求，还是有很大的提升空间。
在物流建设方面，B2B业务需要完全不同的物流网络，李进龙表示，京东物流的B网正在建设，包括了快运、城配，干线等环节。
接下来会通过自建或者收购来建设B端网络吗？李进龙表示，B端更多是存量的改造，不是增量的市场，要用存量改造的方式，整合第三方物流能力。这些企业是京东的物流供应商，是否并购要看具体的行业属性：“众多的快消品、生鲜完全是本地的供应链，非常分散，不会考虑并购，达不到并购的效果。”
京东B2B业务的理想状态是，中小门店直接在B2B平台采购，京东上游向品牌商直接订货。通过供应链平台，根据终端渠道不同的特点匹配不同场景的货物。
在这样的B2B战略导向中，京东战投还进行了B2B的交易平台、SaaS公司、行业的数字化服务商、C2M的反向定制等领域的投资。
可以看出，京东分别从物流、货物、终端门店三个方面构建B2B供应链网络。从进军线下以稳固基本盘，到转向B端，京东还在进行双网的融合以夯实供应链基础。
投资谁如果不是为了掌控谁，那么就得成就谁。如果说全资控股五星电器是京东战投的Plan A；那么把半条命交出去，成就被投，就是京东战投的PlanB。
4、把半条命交出去
不只一个被投企业对投中网反馈京东在流量等资源的独家倾斜程度之大，京东战投开始把半条命交出去。
胡宁峰加入京东不久，京东一众高管开了一个封闭会议，探讨京东整体战略：“棋至中盘，突破裂变”。
胡宁峰为京东战投定了一个基本的方法论：既然京东已经是一个开放平台了，有些事情京东自己就不做了，“把我们的功能，切下我们一条腿给他，也把我们一部分命运交给他，把整个生态圈构筑成功。”
在京东十多年的投资进程中，第一次把半条命交出去，是达达那笔投资。
之前有人评价这笔交易称，当年抢下达达真的是救了京东一命。
当时，京东的物流还是从大仓发货的B2C的网络，如果自己做即时配送，重复投入规模不经济，而达达正好拥有最后一公里的物流配送能力。这样两家企业一拍即合，京东最终抢下了达达。
在随后的4年多时间里，京东一方面维持了达达在运营上的独立性，另一方面与达达在业务上的融合愈加深入，并实现了与沃尔玛、腾讯的业务协同，这期间，京东也参与了达达的多轮融资，并在达达赴美上市时成为基石投资人，帮助公司成为“即时零售第一股”。而达达已成为京东拓展本地生活手中的一张王牌。
还有一笔“把半条命交出去”的典型是爱回收。
早在2014年爱回收便与京东合作以旧换新，合作5年之后，爱回收与京东旗下的拍拍正式合并。京东用把半条命交出去的方式，换回了一张集C2B+B2B+B2C三张王牌于一体的爱回收。这也正是爱回收看中的。
爱回收创始人陈雪峰对投中网表示，京东投资是直营思维，投资后会独家扶持，把所有资源投入；阿里是平台思维，不只投一家，投资好几家用市场化的方式平衡风险。
陈雪峰举例称：“比如我们此前的竞争对手回收宝，曾得到阿里入股，但得不到足够支持，目前爱回收2019年整体交易规模超过200亿，已与回收宝拉开了实力悬殊的差距。”
京东刚刚领投完成D1轮融资的IT办公设备运营商“小熊U租”也是如此，京东拿出了核心流量资源，历史首次把京东商城首页的导航栏对外开放。
仅流量一项就可以说价值连城：京东的企业购业务拥有800万活跃用户，在企业电商京东占有率高达60%。
小熊U租创始人、CEO胡祚雄告诉投中网，与京东的合作将直接带来指数级的业务量增长：“哪怕只有10%的转化，那就是80万家企业，这个量是非常大的。”
这意味着，靠着跟京东的合作，小熊U租即将成为第一家能够同时服务百万级客户的办公设备租赁公司。
“这么多年迪信通收到了很多投资要约，价格更有吸引力，让我们下定决心接受京东的投资，是长期业务的化学反应。”迪信通副总裁陈源对投中网表示。
2019年7月，京东集团通过认购迪信通的定增持有后者9%的股份。陈源认为，“京东战投体系对业务的看法非常长远，非常具有战略眼光，严格遵循战略规划。更注重业务协同，并不只看获利空间。”
曾多次转手的五星电器，其总裁潘一清谈起被京东收购时也表示：“协同性更好，员工普遍接受、激情比较高，管理层没有变动，只派了一个CFO。”
“不需要去参考谁，京东的战投最后成什么样子，基础点是京东集团是什么样。京东的大定位是一体化的开放平台，像一张地图，既有站点布局，也有小分队出去航海探险。”胡宁峰曾这样描述京东战投。
从近期的几个投资案例可以看出，下了决心“把半条命交出去”的京东战投，其投资风格正在逐渐清晰起来——京东战投未来的重点将从scale（规模）和scope（范围）逐渐过渡到transformative（转型）和capabilities（能力），更加注重资源整合和赋能被投企业。
来源: 投中网 费雪
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