彭永东给左晖的答案是，势必要做。
2014年10月，链家在线更名为链家网，彭永东任CEO。带着团队从链家总部独立出来，彭永东把办公室从望京搬到上地西二旗，因为这里码农扎堆，更容易挖到写代码的人。
对于左晖和链家而言，2014年最重要的布局就是链家网的独立，他们踌躇满志，希望打造一个房地产交易领域万亿房产的O2O平台。
在整个链家贝壳系里，左晖一直扮演着一个“泼冷水者”的角色。作为创始人，越是在花团锦簇、众声喧哗之时，越要保持冷静，不能傲慢，否则企业会出现问题。左晖非常清醒冷静地认识到，当链家发展到一定程度之后，必须去探索一个更大的领域。
其实这一点，很多企业家、创始人都会去思考这个问题。但当我们去探索更大领域时，除了企业家的企图心和雄心壮志，还要做好付出巨大努力的准备。很多人失败，就是败在没有正确评估要付出的艰辛。
03
贝壳逆风生长
贝壳的生长过程也经历了非常多的坎坷和磨难。它是如何茁壮地成长起来的？背后是什么样的使命与愿景在支撑着它活得如此快速的成长？
贝壳的使命是：“做有尊严的服务者，更美好的居住”；愿景是：“服务2亿家庭品质的居住平台”。这样的使命和愿景，跟之前“链家”有相似的地方，也有很大差异。
相似的是，“有尊严的服务者”。房地产交易行业中的经纪人，其实我们很多人都对他们没有太多的好感，因为很多人都被这个行业中的经纪人坑骗过。贝壳想改变这一点，经纪人如果想要有尊严，给大家带来良好的品质服务是首要前提。
差异是，贝壳找房是平台。平台就意味着“链家”已经不是行业内的一家企业，它已经开始给整个行业赋能。
贝壳的模式是S2B2C，S即是大供货商，B指渠道商，C为顾客，S2B2C是一种集合供货商赋能于渠道商，并共同服务于顾客的全新电子商务营销模式。通过整合整个平台全产业链的能力，赋能全国品牌中介服务商，最终让服务提供商能够更好服务C端，同时实现自己做大做强。
通俗意义上讲，它是房产中介领域的阿里巴巴，所有的商家在上面按照一定规则进行商品和服务买卖：消费者在一个集中平台就可以看到他所有想看的“房子”，可以选择更高评级的“品牌商家”服务，也可以选择信用分更高的“经纪人”咨询房子、享受他的专业服务。
实际上，贝壳的核心就是ACN合作网络（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络），即在遵守房源信息充分共享等规则前提下，同品牌或跨品牌经纪人之间以不同的角色共同参与到一笔交易中，成交后按照各个角色的分佣比例进行佣金分成。
这是共生经济在居住服务领域的首个落地模式。ACN合作网络核心在于把整个服务链条细化，然后根据经纪人在各个环节的贡献率进行分佣，从而使分佣机制趋于均等化。
不同于58同城、安居客、房天下等流量收费模式，贝壳的商业模式是按照门店营收抽取一定比例的管理费，比例多在8%到12%之间。目前，贝壳的盈利模式主要来自平台抽佣，但是与此前的信息平台不同，贝壳是按照成交额抽佣，抽佣比例在8%左右；此外，类似配备专门的VR看房等其他功能的增值服务，也是一部分收入来源。
从链家到贝壳，是一个非常大的跃迁式变化。这种变化需要长久的积累，这一过程中，除了要应对各种各样的外部阻力，还要克服内部业务线条的梳理困难。
“既当裁判员、又当运动员”，是贝壳面临的最大争议。
一些人会说，当你做链家时，你只是这个行业中的一家企业，但当你做平台时，你就将行业内类似于链家的中介全都整合到平台上，而平台是需要制定规则的，但这样一来，你又是维护规则的裁判，又是参加比赛的运动员，如此矛盾的身份，别人怎么去相信你？
当时，以58、我爱我家为首的一批房地产交易服务企业召开了“真房源誓师大会”，建立攻守同盟，矛头直指贝壳以及背后的链家。姚劲波还在会上宣布，58永远不会切入中介业务，成为地产中介的竞争对手，“我们只做信息平台”；中原地产董事局主席施永青也放话称，除非左晖不做链家只做贝壳，否则不会考虑入驻。
遇到如此大的阻力，左晖是什么反应？
他说：“我觉得像我们这拨人，骨子里都有很深的认知，想要改变这个行业，能让无论是品质还是效益，都有一些本质的变化。”
他还说：“全产业200万人，大家都没有操作系统，都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了，为什么不让更多的人来用呢？为什么我们不去做呢？好像没有任何理由不去做这个事情。”
但链家内部并不如左晖这么淡定、笃定。当时，“贝壳挖空链家”“贝壳吸走自如流量”等非议在链家内部一度甚嚣尘上。在2017年链家内部的高管讨论大会上，有近半数高管反对做平台，他们质疑——非链家的经纪人怎么可能愿意接入我们的系统？即使他们愿意去入驻，但由于链家的服务好，标准高，其他中介达不到链家这样的水准，该怎么去赋能他们，保证良好的品质？
左晖、彭永东等领导层决定，从一个最小切入口去做这件事情，也就是我们常说的MVP(Minimum Viable Product, 最小化可行性产品)。
出于谨慎，彭永东决定先打磨一年。2017年4月起，他选择了郑州、徐州等城市，陆续采取了各种各样的方式来试验。
不出所料，在郑州的落地前期确实经历了一段尴尬期——从2017年9月到12月，快到年底，新入驻的经纪门店不到30家。
回忆起那段时光，彭永东自己都坦言：“一开始大家都在揣测你是什么意图，前30家店来得特别不容易。”
于健，徐州房地产经纪行业协会会长，也是当地最大中介 “第一房屋”总经理。在考虑是否要加入贝壳时，他曾问公司的一个老员工，贝壳如果来（抢市场）的话，能不能打得过？员工直接回答说：“肯定打不过”。
于健内心非常清楚，哪个业主房子要卖，并不是一个核心的绝密机密：“贝壳真要抢房源，没必要又帮你推广、又帮你做系统、又帮你引流量、又帮你作业…完全没必要折腾这么大一圈”。
入驻之后，于健也确实发现，贝壳找房不只是互联网信息发布平台，还是赋能平台，在各个方面都给了入驻品牌很多帮助，跟其他平台有本质区别。
升级的过程其实就是一个打破组织心智的过程。对于高层而言，通过攻防战让大家去对事情的本质、行业的本质进行深刻理解，进而打破认知就可以了；但是对于基层员工来说，这种方法不太行。
比如，很多传统员工很难适应一些新技术，比如VR看房。通过VR，可以很好地看到房子的实际情况，但是在刚开始推出这么好的技术时，很多老员工并不愿意用这个系统，他们觉得，如果都用VR去看房，那谁还来线下看房子？
在比如，贝壳招来的互联网精英，也必须弯下腰去了解传统的中介业务，然后再运用互联网技术这个工具，把业务图景落地化。
这其实就是认知边界的问题，基层员工非常需要打破这个认知边界。
从2018年到如今，贝壳在成长的道路上遇到了诸多挑战，但还是实现了非常好的成长与增长，对行业变革也产生了巨大影响。
从数据上来看，贝壳的业务规模也在不断扩大扩大。
如此傲人的成绩，“泼冷水”的的左晖说，我们一定还很差，我们干得好的原因是解放区的人民有多么渴望被解放。
你看，左晖看问题总是更加长远、更加本质。一家企业的掌舵人，对企业长久的发展有着至关重要的影响。
04
使命驱动
看过了太多假使命、伪使命的企业，再来看这样愿意逆风而行、为整个行业赋能的企业，实在不能不令人尊敬。
所以，我们把链家和贝壳总结出了一个pattern(模型)，用战略杠杆进行分析，以飨读者。
先来看链家：
“推动行业进步，让房产交易不再难，帮助房产经纪人赢得职业尊严”，这是链家不变的“一”，也是链家的战略支点。尤其是“帮助房产经纪人赢得职业尊严”，这句话会让很多房产经纪人泪流满面，会真正地去打动他们。链家要想不断推动行业更好的发展，实现那个“一”，就需要抓住“单一KPI”，即真房源。
链家的战略引擎是经纪人，为了打磨经纪人团队的素养，链家建了一所“花桥学院”，专门对经纪人、店东做赋能；链家要想更快更好的发展，就要用真房源来撬动经纪人。
我们再来看贝壳：
“有尊严的服务者，更美好的居住。服务两亿家庭的品质居住平台”，这是贝壳不变的“一”，也是它的战略支点。倡导“更美好的居住”的背后，是他们以更多社区为基础房源，服务2亿家庭品质居住的平台野心。
它的单一KPI是楼盘字典和VR技术；战略引擎是平台赋能、规则与机制。
贝壳要想更快更好的发展，就要用“楼盘字典”、“VR技术”撬动“平台赋能”、“规则与机制”。
在整个价值链里，每个人需要根据他的贡献，有相应的产出，这就是我们说的“力出一孔”，它变化的“一”是什么？是生态和产业的发展为产业红利带来的增长机遇。
美国默克公司CEO默克说：“最为高瞻远瞩公司的理念本质，那就是务实的理想主义。”左晖是理想主义者，但他却非常务实，而且我在与贝壳高管交谈的过程中，发现他们身上也是这种理想主义和使命感。
更让我惊讶的是，在贝壳最基层的经纪人、店长、店东这样的人，居然也能够非常清晰地将贝壳、链家的使命与核心讲出来，而且脸上充满了自豪之感。
我问他们高层，为什么能做到这一点？得到的回答是：一方面是大家对使命的理解，另一方面来源于它不断给大家去做这种培训，让大家去理解它。
高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本原因在于它能指引、激励公司上下核心价值观跟超越利润的归宿感。
做企业，企业一定是先利他，然后才利己的。当你把所有的注意力都集中在为用户提供最美好的产品、服务上时，用户自然会感知到并追随你。
逆风者贝壳就在践行这一理念。
你呢？
来源: 混沌大学
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