链家是一家神奇的公司。
很多企业只有在走下坡路时，才会去思考怎样孵化新的业务，但链家并非如此，它在自己的高光时刻就选择退居二线，并全力推出了贝壳。
更神奇的是，正是这样的一进一退，成就了地产一哥的进化之路。很多人甚至说，如果没有链家、没有左晖，中国的房产中介行业可能会是另外一番模样。
它是怎么做到的呢？背后又有哪些秘密？
01
链家是如何崛起的
链家的交易规模、市场覆盖、经纪人数量，在行业内都是遥遥领先的。
而如此巨大的成就主要源于两个方面：外部环境和链家本身。
这是一张中国房地产市场情况图。图片清晰地展示出，在过去20年的时间里，中国房地产交易行业非常火热。但由于房地产交易行业门槛比较低，很多人都可以涌进来去做，导致市场存量大、增量高。
为什么在这样的情况下，链家还能够一骑绝尘，在整个行业中取得傲人的成绩呢？
这需要从链家本身来看。
链家的使命核心是“推动行业进步，让房屋交易不再难，帮助房产经纪人赢得职业尊严”，愿景是“做行业的领导者，让不动产走进殿堂”。
很多企业都有使命和愿景，但那些使命和愿景往往都是假的。所以我们看一家企业，不仅要看它的使命、愿景或者它说了什么，更要看它做了什么。做了什么才是关键。
我们不妨先来回顾一下链家的成长史，看它是不是在完全践行它的使命和愿景。
1999年到2004年的这个阶段被称为中国房地产交易1.0时代。这个时代的房地产交易行业中，流氓手段泛滥，出现了很多顽疾和乱象。
链家是怎么做的呢？链家首推了阳光交易模式。
链家创始人左晖认为，一定要做难而正确的事情，即使行业的规则一直如此，也要坚守这样做。阳光交易就是把“买方、卖方、中介方”三方放在一起，从而回避、克服很多行业中的问题。
我们把2005年到2011年这个阶段称为2.0时代。在这个时代，假房源问题非常严重，让很多用户都感到头疼。于是链家作出一项重大决策——推出“真房源”，并在这个时间段里开始做楼盘字典（楼盘字典:房屋信息大数据库，包括房屋面积、地址、出售价格、房龄、周边信息等）。
事实证明，这一举措对链家的未来发展产生了非常深远的影响。
2015年到2018年这个阶段是3.0时代。在这个时代，链家推出了ACN的合作网络（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络）。
何来此举？因为这时的链家其实不再定位自己只是行业内的一家企业了，它放眼全行业，并开始去给整个行业赋能。当然，这件事情的难度很大，甚至直到今天都存在一些争议。
但从阳光交易、真房源和ACN网络这三件事情中，我们可以看出，链家的发展过程其实一直都与行业发展的规则背道而驰。它像一个“逆风者”，它始终在跟行业中很多已经形成的既定规则做顽强的斗争，这种斗争需要非常大的勇气。
以真房源为例。
行业惯例是真假房源同时发布，如果链家只发布真房源，房源数量明显会比较少，而且真房源的报价往往比假房源要高，准客户可能会被吓跑。换句话说，在行业中，只发布真房源等于自断财路，但是链家仍然去做这件事情。
当时很多链家一线经纪人觉得老板疯掉了，居然要做这件事情。果不其然，链家连续三个月没有一单业务进账的经纪人比比皆是，没过多久就出现了一波离职潮，不少门店的经纪人走掉了三分之一，没走的业务员也是隔三差五的到处抱怨。那段时间无论是网站的来电量，还是渠道的访问量都明显下降了。
面对如此大的压力，我相信很多人一定会退缩、会放弃。因为如果一个人内心没有对使命和愿景的坚定，他很难走得长远。在如此巨大的压力之下，链家的创始人左晖依然在坚持他的使命，没有放弃。
后来的事实证明，左晖是对的。100多天之后，局面发生了戏剧性的逆转——链家的来电量与访问量都开始回来了，准客户又找到链家的经纪人，成交之后还带来了一大批新客户，交易额稳步回升，口碑也快速得到了改善。
在这个过程中，值得我们思考的是，为什么“逆风者”链家会一骑绝尘?
左晖说：“很多创业者将失败归咎于执行力，但真实原因是缺乏战略洞察。”他之所以对自己的使命和愿景如此的笃定，核心原因在于他对行业深刻的洞察。
他在洞察什么呢？
这里有两个经典的“左氏提问”——左晖时常自问，也让团队自省：链家存在的意义到底是什么，给社会创造了什么价值，有没有链家会有什么不同吗？链家是在什么场景下，向什么人提供了什么价值？”
在这种灵魂拷问的背后，有三个方面值得我们去思考：在这样的原点思考和使命驱动之下，重VS轻、长VS短、难VS易，你该如何处理好这三方面的关系。
其一，“重VS轻”
当你坚持你的使命时，必须要去干一些很多人不愿意干的脏活、累活。房产交易行业这么大一个市场，为什么像BAT这样的一些企业没有进去？就是因为这里边有很多脏活、累活要去干。左晖就算是老板，也会经常亲自下到一些门店里边，开展相应的业务。
其实我们刚刚提到的“楼盘字典”也是如此，每间房子都不一样，不是一个标准化的产品，所以你要收集很多重要的信息，这就意味着要付出巨大的工作量。
大家可以思考一下，你的企业有没有处理好这种关系。
其二，“长VS短”
“快就是慢，慢就是快”这是一个辩证的哲学问题。
对此，左晖说：“我现在的商业逻辑是，我做的一切是为10年后做准备，做好准备之后，静静地等着它开花结果，我远远地在一些地方等着你，等着消费者赶上来，等着消费者开始买单，等着消费者开始喜欢这些东西，喜欢这些真正重要有品质的东西。”
是不是很有诗意？看到一个美好的东西，然后在心里边慢慢地看着它，等待它。但这一过程远不如描述得这么诗意美妙，期间需要你有非常强的耐心和信念的笃定不动摇。
其三，“难VS易”
“做难而正确的事”，这句话对链家和贝壳的影响非常大。左晖说：“我不太喜欢做容易的事情。商业上的事情其实是没有什么捷径可言的，越是碰到容易的事情，越是看起来像捷径的事情，我们就越是比较回避。”
我们刚刚讲到的阳光交易、真房源和ACN网络这三件事情恰恰证明了他在做难而正确的事情，做这些事情，他需要付出很大的牺牲，如果他没有calling(召唤)的感觉，没有内心的笃定，他是不可能坚持走下去的。
链家的发展史是践行了它的使命和愿景的发展史，这一点非常值得大家学习。
今天，很多企业的使命和愿景都是在小办公室中设计出来的，这种设计出来的使命和愿景，大多没有看到行业本质，企业也很难坚持下去。
可以说，左晖就像一个理想主义者，以一己之力挑战着整个行业的诸多陋习，使得链家最终脱颖而出，在综合竞争力上远超竞争对手，自此闯入行业的“无人区”。链家崛起之路就是一条使命践行之路。
02
链家退、贝壳进
在行业中取得傲人的成绩令同行敬畏时，链家却突然退居二线，全力推出了贝壳。
通常情况下，很少有企业在第一曲线做得非常棒的情况下去做第二曲线。链家为什么要all in贝壳？
从2010年开始，链家每年会办两次战略研讨会，进行蓝军跟红军之间的对垒。简单来说，就是将与会者分成两组，一组人“扮演”链家，另一组人的“任务”则是“干掉链家”。这也是整个链家退居二线、all in贝壳的源起。
我们可以看到，链家把高管分为两队，一队是以链家传统中介的思维去应对互联网攻击，另一队是用互联网思维干掉链家。
大家可以猜一下，在攻防战中，谁能把谁干掉？
很多人认为一定是互联网思维干掉链家（传统中介）。其实恰恰相反，几乎每次都是链家（传统中介）获胜。
怎么会这样？为什么不是互联网干掉传统的？
因为整个行业中经纪人非常关键，与其他传统企业不同的是，房地产交易行业每套房子都是不一样的，差异化很大，经纪人在整个交易过程中，扮演着很重要的角色。
当然，这里最重要的不是链家几乎每次都赢的原因，而是通过这种攻防战，链家让大家去对事情的本质、行业的本质进行深刻的理解、反思。有了更深的理解，我们才能做好事情。
这种深刻的理解，其实源于房地产中介超前的内忧外患意识。
内忧方面：
传统中介生意模式挣的基本是佣金，收入结构单一，且扛政策风险能力差；行业下行，天花板将至，而中介行业配置的员工数量明显出现冗余。
外患方面：
楼市因政策沉浮，市场始终波动，互联网杀意日浓，整个中介行业经营风险不断变大。
在房地产交易行业中，虽然链家是领头羊，但它的市场占有率也不过10%，行业内外的竞争对手始终虎视眈眈。
来看两组数据：
这是链家在线公布的望京活跃链家经纪人，大概有1052名，但是在线销售的房屋数量是1311套。
这意味着平均每个经纪人的薪酬社保、网络端口补贴、门店租金分摊、后台运营成本，合计要在8000元/人/月。这样算下来，每个月望京区域的总体经纪人成本支出近3000万元。
而每月真正成交的数量一般仅为挂牌数量的10%，那么平均下来每套成交房源收取的佣金里，仅维持经纪公司自身运营成本就达到20万元/套。由此可见，这是一个效率比较低的行业。
如果想要提升效率，就要进行革命，如果你不去革自己的命，别人就会革你的命。链家不想等着别人来革自己的命。
其实互联网很早就开始渗透进房屋中介行业了。像大家熟知的58同城、搜房网、爱屋及乌……但这个行业很特殊，几年下来，那些用纯互联网思维去做这个行业的并没有成功。当然，我们也不能否认，它们对行业的进步是做出了巨大贡献。
数据显示，2009年中国消费者通过互联网找房的比例达到50%，并快速增长。彼时，尚在IBM任战略与变革高级咨询顾问的彭永东开始服务链家，主要目标是为链家解决“要不要互联网化”的命题。
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