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高管相继出走，OYO中国再陷迷途。
7月7日，有消息传出，OYO中国区首席财务官（CFO）李维离职。
“我们确认CFO李维先生决定离开OYO中国，李维先生期待OYO以外的职业发展机会并接受更新的挑战。”7月9日，OYO中国相关负责人向时代周报记者表示。
至此，创业初期成立的八人“明星高管团队”已支离破碎，如今只剩下首席收益官（CRO）朱磊和首席技术官（CTO）邹嘉。
与高管动荡同步进行的还有OYO中国的裁员计划。“去年11月、12月开始裁员，人数占总员工的一半以上。”7月9日，OYO中国在职员工张浩（化名）告诉时代周报记者。
李欣婉（化名）在今年第一季度被裁，此前她在OYO中国职能部门工作。“OYO中国已经是半死不活的状态了。”7月11日，她毫不客气地评价道。
不仅高管出走、员工“吐槽”，公开报道显示，今年以来，OYO中国的加盟商也在持续联合投诉。
这家印度明星公司，如何在中国绊住了脚？
高管难握实权
在遣散大量员工和高管后，OYO中国收缩了公司部门架构。
“高管和员工走了之后，有的部门自动解散，有的部门留了下来。”李欣婉向时代周报记者表示，公司想留下来的核心人物还在，比如王平和朱磊。
据了解，王平为供给增长部门高级副总裁，负责酒店加盟、委托管理、租赁形式、资产收购、市场开拓和合作伙伴关系维护等业务；朱磊则是首席收益官，主要负责OYO酒店的运营优化、营收增长等相关业务。
“王平和朱磊所负责的项目都是和酒店收益直接挂钩，而其它从核心业务衍生出来的业务部门统统都裁掉了，比如酒店附加的创新型项目咖啡。”李欣婉介绍。
李欣婉坦言，酒店主业都做不好，其他业务连发展的机会都没有，裁了反而能节省运营成本。
事实上，进入中国三年，OYO中国一直在寻找合适的业务模式。
从早期OYO中国以零加盟费、轻改装、仅收佣金的1.0模式，到承诺给酒店每月保底收入，对超出保底金额的收益再进行分成的2.0模式，再到重新取消保底收入机制，沿用抽佣的模式，每周结算的3.0模式。OYO中国从未停止探索脚步。
但加盟商对于频繁迭代的模式并不满意。
徐嘉（化名）的酒店是在2018年年底加入OYO中国的。“OYO就是个骗子，把我们骗进来之后，承诺的酒店装修、卫浴产品赠送、增长线上客流量都没有。”7月9日，徐嘉向时代周报记者愤慨道。
“我们店里的客流量都是线下的老顾客，跟OYO一点关系也没有，但OYO还要收取一定的佣金。”徐嘉表示，自己在几个月前就和OYO结束合作，否则还要继续“倒贴”。
在李欣婉看来，加盟商的投诉不无道理。“这几年公司模式不断迭代，但这些模式都很难完全匹配加盟酒店的需求，效果并不理想。”
这或许与OYO中国顶层管理团队有关。
李欣婉坦言，公司挖了一大帮牛人，但劲儿却都没拧到一块，都是负责各自的事情，缺少核心领导人物，反而增加了管理成本。
在2018年7月―2019年7月的一年时间里，OYO中国招聘到了八位“明星高管”。而在这八位职场老炮空降后，OYO中国并没有设立CEO统一管理，而是任由各个部门高管自由发挥。
2019年9月，OYO创始人李泰熙在接受媒体专访时表示，他将OYO建设成了一个类似美国联邦制的分权组织，每个CXO都有一块属于自己的领地，在其内有极大的自主权。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: OYO |
