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本周二，美团市值一举突破1万亿港币（约合1300亿美元）。
就在当天，美团宣布新一轮组织架构调整，主要涉及原LBS平台下面的四块业务，即充电宝业务部、两轮事业部、公交业务部、地图服务部调整至美团平台，相关负责人向美团平台负责人李树斌汇报，李树斌继续向联合创始人王慧文汇报。
李树斌于去年底加盟美团，担任公司副总裁、S-team成员，同时也是美团平台负责人。
这是疫情以来美团第一次组织架构调整。此前共享充电宝、共享单车等功能都已进入美团App的界面，这次则是实现了业务和组织层面的集中管理。
今年以来，大厂都在“集中力量办大事”。
1月初，字节跳动宣布火山小视频并入抖音，更名为抖音火山版；3月份，支付宝宣布整合饿了么、口碑、在线医疗、在线教育等业务；而在更早之前，腾讯、百度相继做出的组织架构调整，都是以整合业务为手段、以梳理流量为目标。关键词剑指一处：最大限度挖掘流量价值。
互联网下半场的到来，意味着流量红利期的结束：即使有钱也不一定能搞到流量，搞到了如何留住用户又是一个更大的挑战。拉新与留存成了互联网巨头们的最大挑战。
对于大多数巨头来说，流量来自线上、品牌局限于线上，始终在两个象限内迂回，当流量获取越来越难的时候，竞争当然也更加惨烈。
美团的不同之处在于，它既有线上流量，也有线下流量；既有线上品牌，也有线下品牌。外卖、单车、充电宝……每一次交易都要涉及到线上和线下的闭环，流量拉升品牌，品牌催生新的流量。
即时疫情期间，美团外卖订单也超千万，用户每次在美团App下单一次，就会增加美团品牌在线下的一次曝光量。共享单车、充电宝都是如此。
传统的品牌曝光方式是，投放一次户外广告，坐等客户上门，比如说过去几年疯狂砸钱投放电梯广告的风口公司，投放一断，流量就跑，最终只剩下徒有其表的品牌。没有交易、没有交互界面，究竟带来多少客户、转化率多高，无从得知。流量与品牌是完全割裂的。
过去十年，中国冲击千亿美金市值的互联网公司前赴后继，但为什么是美团第一个抵达？因为美团是一家靠线下流量起家的互联网公司。最早的团购业务，就是始于对线下商家的运营和理解，后来的外卖业务之所以能够崛起，关键一环就在于迅速建立起了一只庞大的骑手队伍。
外卖小哥的每一次配送，都是一次品牌展示。很多人说当年外卖行业靠不停融钱、不停补贴，但这种烧钱和补贴却起到了传统广告投放方式永远无法达到的效果，这就是品牌与流量的相互传递。
换句话说，你可以把每天大街上配送的外卖小哥看作是流动的广告牌，但他们产生的广告效应不是来自于美团的直接投放，而是完成交易带来的客观附加值，比如美团今年夏天将骑手服装上原本的美团外卖的文字改成了“找餐厅/订酒店/订火车票/美容美发……上美团App”，让广大用户知道美团App上的各类服务。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 美团 |
