后来由于上市的需要，统一与汇源的合作宣布告终。2006年7月3日，汇源宣布法国达能、美国华平投资、荷兰发展银行，以及中国香港慧理基金，共同投资2亿多美元占汇源股份的35%。2007年，汇源作为香港新春第一股成功上市，受到了全球投资者的热烈追捧，筹资规模达到24亿港元。2007年《福布斯》中国富豪榜朱新礼位列第91名，上榜资产61.3亿人民币。
国内民营企业做大之后常常会遇到资金瓶颈。中国的金融政策、资本环境，对民营饮品企业的支持一直很有限。“银行贷款也说收回就收回了。”但通过引进外资战略投资者和海外上市，朱新礼在几年的时间里让汇源的资产和自己的个人财富都实现了几级跳。
紧接着更刺激的交易来了。
4 收购案被否定，是朱新礼坠落的原因？
2008年，轰动一时的可口可乐对汇源的并购展开了。在汇源抛出“待嫁”信息后，可口可乐开出了179亿港元的高价要“迎娶”汇源。这是一笔双方都非常渴望的交易。可口可乐作为饮料巨头，碳酸业务疲乏需要新的业务增长点，汇源作为国内龙头几乎占据半壁江山，可口可乐当然求之不得。而汇源的达能等股东也需要资本变现。
朱新礼虽然在竭力对外宣扬自己对收购的淡泊之心，但其实对这场交易，朱新礼已经是等米下锅了。不知道是不是当初德隆雄伟的种植园的指引，让他迷上了上游农业，总之，他需要这笔大资金去做他一直想做的生态农业。
从伊利重金牧场，中粮重金农场，双汇进军养殖来看，向产业链条的上游延伸去获得市场主导权，甚至是原料定价权，无可厚非。但与农夫山泉“小打小闹”的找一块地方种橙子不一样，汇源的生态农业十分雄伟。包括果品、蔬菜、茶叶等非常繁多的类目，洒满全国一半多的地图，还要一二三产业结合一起干。其中任何一个单点拿出来都可能压垮一个公司，可朱新礼要全部拿下。
朱新礼的算盘打得很“清楚”，握住这些原产地，他就是中国最大的供应链前端，后面所有的业务都只能是他的下游，收购他的可口可乐也不例外。为此他还将供货协议放进了与可口可乐的合同里。卖掉汇源，他就能拿着这100亿去撬动那个看上去比德隆还宏伟的汇源大农业梦了。
让朱新礼迫不及待的原因更在于，彼时汇源“再不嫁就老了”。一方面，朱新礼已经60了，为汇源鞠躬尽瘁他深感疲惫，但儿子女儿没人肯接班。另外，汇源的业务一直走下坡路，不赶紧脱手，繁荣泡沫破灭，有可能就砸手里了。还有，汇源早已为了本次并购进行了两次大瘦身，销售代表由3926名减少至2520名，又被压缩到700人。更没有回旋余地的是，朱新礼已经开始为自己的雄伟蓝图挥金如土，将几十亿的真金白银提前撒出去了。
可万万没想到，2008年，奥运会、汶川地震、改革开放30年，人民的爱国情绪分外高扬。另外，国家从引进外资的思路，开始转变为提升国家品牌的思路。就在这一年，国家颁布了《反垄断法》，而可口可乐收购汇源的案例是第一个触犯这条新法的案例。彼时，中国每一个行业排行前五的公司几乎都是外资，这样的现状，政府也不能坐视不管。何况可口可乐还这么傲慢，上来就收购汇源100%的股权，一副挑战法律权威的架势。而且从以往的历史行为来看，可口可乐对民族品牌并不友好，民族品牌的收购悲剧还是有可能在汇源身上发生的。在民众史无前例的反对浪潮中，这个双方都志在必得的收购，被否决了!
朱新礼傻了!企业就是要“当儿子养，当猪卖”，“为什么外国人能卖公司我不行?”朱新礼想不通。的确，中国的政策环境为企业经营增加了很大的不确定性，但朱新礼也不是没有问题。卖猪的初心之下，饲养者是不会寻求将猪训练的矫捷灵敏、聪明伶俐(管理上的科学性和精益化)，追求猪的长生不老(商业精神上的基业长青)的。养大、卖个好价钱，是当务之急，否则太老了，养死了就都亏了。
面对打击，朱新礼还是一如既往地鼓舞大家的士气，他写了一封内部信给员工。但言语之中对于饮料行业本身的嫌弃，昭然若揭。脑子里装着宏伟蓝图的朱新礼，已经看不上一罐罐的饮料生产的苦差事了，这活太“低端”也太慢了。
煮熟的鸭子飞了，但许诺出去的项目怎么办呢?更惨的是，2008年金融危机来了。而后也有一些买家，如中粮等和汇源沟通，但三十来亿的价格，朱新礼不可能考虑。撒出去的钱怎么办?上马的项目继续撑着，能撤的项目全撤。很多地方领导都傻眼了，农民种下的植物来年产了怎么办?说好为农民谋福利的朱新礼，却不小心给农民挖了个坑。这些已经开始的项目也是一个个嗷嗷待哺的饿狼，让朱新礼无暇他顾。
5 悬崖没有勒马
既然还要一瓶一瓶卖饮料，被裁掉的工人还要被重新招起来。朱新礼找来了大量的退伍军人，重新建起被他砍下的队伍。这个换血对公司的伤害不言而喻，汇源业务持续走低，但公司的负债持续走高。
2008年-2016年期间，汇源果汁的净资产收益率从未超过5%，产能利用率只有30%。可汇源却“并不缺钱”，他们不但大量向银行贷款，还利用甩卖资产为汇源续命，此外还有大额的政府补贴。2012年，汇源首度出现亏损，但拿到了2.51亿政府补贴。此后汇源亏损逐渐扩大，汇源拆东墙补西墙的做法越来越频繁。
每一年汇源都有出售动作，2015年出售北京汇源、江西汇源等9家公司，合计18.12亿元。毋庸置疑，售卖资产可以达到减损的目的。更重要的是，这些出售公司利润和高额的政府补贴，为汇源带来“营收、毛利、净利稳步提升，跑赢大盘”的繁荣。2016年，公司“赚”了1328万元，但剔除1.45亿元的其它收入净额和3849.3万元出售附属子公司的额外收益，汇源实际亏损为3.03亿元。
资金紧张，产能利用率只有30%，可朱新礼建厂的动作却没有停下来。“厂建起来是没有订单的，可他们还是建了，究其原因，就是在建厂的过程中存在可以腾挪资金的逻辑。”资深投资人方烈分析道。虽然资金腾挪的方式无从考证，但汇源大手笔花钱是不争的事实。
2010年前后，为了重建销售体系，汇源的销售人员曾一度暴增到17000人。2014年，汇源果汁启动了公司营业所建设，经过6个月在全国建了千余家营业所，跟传统的经销商竞争卖货。让汇源本来就混乱的销售体系变得更加扑朔迷离。
2014年，朱新礼还豪掷30亿(原计划50亿)，利用德源资本参与中石化销售业务重组改革。新公司3年后期许的上市没实现，股票也没有被赎回，朱新礼的资金链变得更紧张。此后，由于德源资本将股权质押，朱新礼遭到41亿资产冻结。除了这些大的合作，朱新礼多元化的尝试从未停止过，但成功者寥寥。除此之外，汇源还与饺子公司合作，搭建电商渠道，参与O2O，甚至做了属于汇源的移动应用“身边的汇源”。
2017年中报显示，汇源的总负债超过110亿元，而这些总负债中近100多亿又是通过银行、融资租赁、公司债券等方式获得的，利息负担很大。汇源一年交给银行等渠道的利息少则要达5亿左右。汇源的果汁业务惨淡，其实并不需要那么多钱。而且为了减少支出，汇源果汁在2017年把员工裁减到3965人。但朱新礼的“大农业”梦想，是一个烧钱的无底洞，并且那里寄托着朱新礼的厚望。从上市公司腾转挪移出一些资金，去完成他的人生第二生长曲线在所难免。
很快事情就被证实了，汇源还因此被停牌。2017年8月-2018年3月，汇源向朱新礼的另一个关联公司提供了42.75亿元的短期贷款。这笔贷款已经超过了汇源资产的8%，但汇源并未披露，2018年4月3日汇源停盘。这笔贷款不仅未披露，没有签订协议，也没有经过董事会的批准，就悄无声息的将上市公司的钱转到了非上市公司。港交所规定，切若无法于2020年1月31日前满足复盘条件，汇源会被取消上市地位。
很明显朱新礼缺钱，于是汇源又一次爆出新“买主”。2019年4月，天地壹号曾拟出资36亿元，占股60%，汇源以资产出资24亿元，其中包括汇源果汁的商标，成立新公司。但3个月之后，该方案夭折。“汇源因为债务问题，将自己的商标分给了很多企业，天地壹号想要获得汇源的商标，就需要所有持有商标的企业同意，但这太难了。”
朱新礼2018年还是胡润百富榜上身家35亿元的富豪，2019年他却沦为数度被限制消费的“老赖”。2019年9月20日，由于前文所述的股权质押，招商银行向法院申请诉前财产保全，冻结了朱新礼41.03亿元资产，朱新礼进入失信人名单。而棘手的问题还不止这些。
遍布全国的搁浅项目、大大小小的债主，已成为朱新礼不得不面对的现实。树苗商等各种形形色色的供应商也很吃惊，汇源居然会用5万、10万“挤牙膏式”的还债。2019年9月，先锋集团旗下P2P平台的一纸公告，撕开了汇源庞大的债务链条。朱新礼名下四家公司，因无法偿还418.5万元的欠款，拟以汇源果汁系列产品进行抵债，借款担保均为汇源集团。
朱新礼曾经说，“如果能按照当初的计划，汇源估计早就成为千亿级的公司，不会沦落到今天的下场。”但如果汇源卖掉了，拿着百亿的现金，朱新礼会变出千亿的现金，还是千亿的亏空，我们不知道。但可以肯定的是，100亿撑不起朱新礼的“大农业”梦。
6 一个人的汇源
在汇源帝国的瓦解声中，汇源迎来了它28年发展史上最大的一次人事变动。2020年2月12日，朱新礼和女儿双双退出汇源。2月14日，汇源被取消上市地位。汇源一直都是朱新礼的汇源，没有了他，汇源该何去何从?
从白手起家建立汇源，说朱新礼把汇源当儿子养的确不假。为了汇源，朱新礼几乎放弃了所有的业余爱好，不唱歌跳舞、不打牌和麻将。为了赶时间他从办公室的玻璃门穿破而出，大白天走路掉进一米多的下水道，创业初期和员工一起卸车、装货。他不找“打工的员工”，他希望员工以汇源为家，也因此他成了汇源的大家长。
一路走来，朱新礼的很多决策都无法被周围的人理解。从早期做村主任，到后面巨资拿下央视广告，最终朱新礼都成功了。十几年的成功，让朱新礼很难不继续坚持己见。2001年，国家出台三峡移民政策，朱新礼决定投巨资建立柑橘生产基地，但树苗生长期需要至少三年，生产线闲置是巨大的资金浪费。朱新礼力排众议，他算的良心账和政治账，因为当地老百姓看到希望才肯种树。就这样，项目成功实施。
家族式管理在企业发展的早期，的确会有很多的优势。但随着企业的壮大，如果依然不对组织和管理机制进行更新，弊病会很快出现。2008年7月，一篇名为《给朱新礼老总的一封信》的帖子，出现在天涯论坛。信中控诉了汇源内部裙带关系复杂，任人唯亲，排斥异己，管理混乱的问题。
长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲戚，均在汇源出任要职。有村民抱怨，汇源的员工更多都是朱新礼从山东老家带来的，没有为当地就业带来什么拉动。企业内部，也很容易对非山东籍的“外人”形成排挤。
自2007年起，从汇源离职的副总级别经理人就有十余位，且每一位职业经理人离职时，都会带走一批人，让汇源人才流失严重。2008年，从达能派驻到汇源的副总裁毛天赐曾自嘲，“我是汇源的首席模特。”公司里那些朱新礼的亲戚、老乡、战友，职业经理人根本驾驭不了。
2014年9月，朱新礼重金挖到曾经“杀尽官僚”的苏盈福。外界对会员改革翘首以盼。但带领核心团队进入汇源的苏盈福一年后离职，汇源“去家族化”再度失败。苏盈福透露：“公司讨论什么决策，家族成员只要星期天回家一起吃个饭，基本都能形成共识。”
除了让职业经理人没有施展拳脚的空间，朱新礼也没有给够人才足够的激励。与马云、牛根生等企业家，在集团上市的过程中造就了一批亿万、千万富翁不同。从汇源的股权结构也不难看出，汇源的壮大、上市后，真正获得好处的还是朱新礼家族。朱新礼一直牢牢将股权握在手中，而马云在阿里巴巴所拥有的股权仅为5%。“人聚才散、财聚人散”的名言，也解释了一部分汇源人才流失的原因。
很多人说汇源产品过于单一，不够多元化，但其实汇源产品线的命运，正是汇源的真实写照。早年朱新礼依靠其快人一步的方式，打下了汇源品牌。但此后朱新礼忙于扩张，内部也没有得力的人才，所以此后汇源几乎再无任何创新产品。所谓新品，不过是跟在别人身后的仿制品。汇源的产品品类多达80款，但许多在货架上都只是昙花一现。
落后的新品，展现的是汇源和其组织的疲态。朱新礼60岁了，产、供、销他全都扛下来，已然不太可能了。但汇源没有第二个朱新礼。在资本路上狂奔的时候，也没有人能限制他不断地掏空上市公司，给自己的“大农业”输血。不装在笼子里的权力是可怕的，也让朱新礼走向了深渊。
朱新礼自己觉得，如果当初汇源卖掉了，他会是另一番样子。毋庸置疑，的确存在这样的可能性。但需要警惕的是，中国早已过了粗放的发展阶段，在错误的思路指引下，拥有更大的资源，可能会招来更大的祸患。朱新礼不自知地走上了德隆的道路。即便成为千亿级别的公司又能怎样？德隆依然倒下了。
（来源：砺石商业评论 作者：金梅）
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