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另外，2019年Q2美团外卖独立APP用户留存率为53.6%，用户粘性为23%；而同期饿了么的留存率为41.9%，用户粘性为17%，无论是哪个指标都低于美团外卖。
最后就营收而言，作为核心业务，美团外卖一直都贡献着美团超过一半的营收，在美团的所有业务中占据着最为重要的地位。根据美团披露的财报，2019年Q3，美团外卖业务保持强劲增长势头，营收达155.77亿元，订单量也同比增加38.1%达25亿笔。
图片来源：海豚智库
而根据光大证券研究所的数据，同期饿了么收入仅为68.35亿元。从图中可以看出，就外卖收入而言，美团与饿了么的差距正持续拉大，饿了么难以望其项背。今后生活服务市场上，只要没有新的强大竞争对手进入，那么美团最大的敌人，就是自己了——这就是美团必须进行组织变革的必要原因。
美团：将超越自我变成一种习惯
过去十年，是O2O行业在中国从无到有的十年，在这个战场上，无数创业者踌躇满志的入局，又寂寂无闻地死去。美团现在之所以坐上了行业的第一把交椅，也是因为在激烈的市场竞争培养了一批既懂互联网又懂生活服务行业的人才队伍。
当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，企业往往为了更加亮眼的业绩指标而忽视组织建设上的漏洞。但是随着互联网进入下半场，红利正在消失，市场驱动已经开始向领导力驱动和创新驱动转移。
创新是针对业务，而领导力则是针对组织建设。就内部管理而言，在这个阶段如果企业的注意力从抓市场机会转移到建设组织能力，很可能会导致原本一个市场有100分空间的市场降维到60分，甚至是不及格。
关于组织变革，其实从2013年起，王兴就在美团内部通过多次分享《领导梯队》表述过自己的看法。他打过一个比方：领导梯队不是一个直上直下的梯子，一节一节往上爬，而是一系列转弯的管道。每一级都是一次转型，每一次转型都不容易。在转型中，工作理念、时间分配和领导技能都要相应发生变化。
一个人可以走很快,一群人才能走很远。企业想要发展的更好，领导者就要做一年、看三年、想十年。美团希望在下一个十年，通过每年一次的组织架构调整，为人才成长提供可靠的组织和制度保障。
此外，在人才理念上，美团也将从过去以外部人才引进为主，到培养和提拔内部优秀人才的转变。王慧文说：“我们对人才要勇于‘拔苗助长’，一位管理者通过几次轮岗、失败几次，会更好的学习如何管理，这对人才成长非常重要。”未来，美团更鼓励内部培养和选拔，一方面是文化更契合，另一方面也给员工更多的成长机会，打造一个真正意义上的“人才蓄水池”。
王慧文也认为，对于一个持续成长的公司来讲，绝不能自我设限。孔子说过“君子不器”，这句话从字面上去理解，意思是有德行的君子不能自我设限；而从企业角度出发，其实也是在说，企业的组织架构发展不能建立条框和边界。这个世界上，唯一不变的就是变。
事实上，对于美团来说，人是美团的核心资产，持续培育更多的优秀人才，是美团核心的竞争力；而对于王慧文和刘琳来说，这也是回归生活最好的机会。
刘琳在ECC的时候，就是公认的劳模，但她却说自己远没有慧文他们那么拼。这在美团点评其实是常态。正所谓大的荣耀要有大的担当，也是人们常说的“比你优秀的人，比你还要更加努力。”
不过经常连轴转的高压下，王慧文和刘琳很难平衡好工作与家庭、健康之间的关系。如今，他们终于可以功成身退，回归家庭；调养身心的同时不再担心人生被惯性主导，换个环境去体验别样的精彩。
王慧文和刘琳的退隐让位，看似是解甲归田，在新的人生轨道上继续驰骋，实则是愿为美团消解忧愁，同愿后辈自强不息；愿为美团眼前之灯，亦愿为其背后之盾；愿此举可助美团在下个十年蒸蒸日上、基业长青。
昨天我还是忍不住第一时间联系了美团点评的高管，怎么现在就退了啊？等到很晚才收到回复说：“不好意思，开了一天的会。”我说，“不是退了吗，还开会啊？我也是很多公司的顾问，也只是兼职而已。”朋友回复“还在full-time上班状态”。
“哦，懂了！”
（来源：东哥解读电商 作者：李成东 张雅坤） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 美团 |
