原来当天公司后台系统出现大面积瘫痪，给学生和老师补偿了几百万——那是近几千个新增用户的成本。
VIPKID先后换过多位技术负责人：2015年负责技术的联合创始人霍振中离开后，一段时间内无人主管技术，以至于技术背景的投资人林路不得不常去公司救火。2017年，公司引入了两位副总裁及以上级别的技术负责人，二人均在今年离开。
一位前技术负责人表示，自己更多时候扮演的是类似“救火队员”的角色。
不怕挑战，是张月佳领导下VIPKID形成的文化。但高的绩效考核指标压力，落在销售、服务和产品、技术上，是不同的效果。
前两者即使完成90%的指标已经是巨大胜利，后两者未达到指标就会出现不可控的问题。在张月佳眼里，课程稳定性从90%上升到99.99%，就是10万学生中投诉数从1000降到10个，技术加人就可以解决;而在技术眼里，是中美网络差的不可抗力和各种技术难题。
“月佳以前更急，感觉技术不行他就会换人而不是调整业务预期。”一位投资人告诉记者，“销售和服务团队是无数个一样的细胞，分组管理即可;而研发团队需要像精密仪器一样运作，管理复杂且需要时间。”最终，技术指标调了下来，给了团队更多时间。
米雯娟放权的过程，就是一个CEO明确能力长短板的过程，也是张月佳作为执行者学习管理业务边界的过程。
最典型的案例是“AI看课”项目。这是2018年米雯娟推动技术部门开发的项目，可以利用语音语义、图像识别量化孩子上课效果，如读对了多少单词、和教师互动了几次。在这之前，班主任团队需要全程观看上课录像，完成数据记录，耗时长，错误高。
这个产品可以明显提高班主任工作效率，完善家长端的体验。但它却在小范围试用后没有再继续推广。
一位项目亲历者告诉《财经》记者，班主任团队最关心的是人效，这是复杂业务流程中，单一产品很难快速提高的。
同时班主任团队也有自己的产品和运营部门，很难说服他们合作;而这个项目和在线教室合作时，后者也想做，并连数据都不愿意分享。
作为一个从大公司底层做到市场高层的领导者，张月佳能理解部门竞争，他也厌恶派系斗争。
但他是一个将领型而不是政委型领导，符合他特质的团结方式就是带着士兵们冲在炮火前，这是他最有凝聚力和感染力的时刻。
不难理解张月佳会选择最直接的办法解决——类似事情反映给他，他多会选择尊重直属部门的意见，完成该部门目标为先。
这在无形之中，又导致了公司过浓的战功文化。
这也就是多数采访对象对《财经》记者描述的“销售文化”，它广泛存在于教研以外的核心业务，好的一面是敢战、能战，坏的一面就是好战、恋战。这是管理上慢慢暴露的问题。
这在米雯娟早期创立的线下培训学校身上可能是成立的，因为线下续费和获客天然有优势，教育品质和地理位置最重要。
但VIPKID作为一家互联网教育公司，销售是公司营收增长最直接的引擎，多数时候有着强势和主导的地位。
同时，销售文化更具侵蚀力，你很难想象一家教育公司，会在单个月度20亿元的销售目标没有完成时，要求未达标部门上台喝苦瓜汁、踩压指板。
米雯娟希望每个人都像她一样热爱教育，但事实上多数人的激情来自于完成指标
米雯娟早早退出一线业务，只管理教研，而在产品技术、销售业务层面，米更多作为精神图腾而非实际领导者存在。
因此在教研团队之外，扮演这个角色的人是崇尚指标、作风强硬的张月佳，他比米对打仗更兴奋，而只要增长势头在，这一切问题都会被掩盖。
随着VIPKID一线城市市场见顶、获客成本持续难降，粗放的管理已不再可能持续。
一位前高层人士告诉记者，VIPKID甚至没有完善的预算管理体系和战略讨论，战略主要存在于创始人三人组的讨论中，多数所谓战略会，最后都变成业务细节会。
所有人都在抠自己的小图，最后由创始三人将图拼起来。
这导致公司目标很难被多线拆解。在销售部门的目标达成上就首先出现了问题，一位一线员工告诉《财经》记者，今年公司开始重视付费率，指标交由班主任团队负责，于是很多销售不再有动力去推荐用户续费。
这一点也在体现在公司文化建设上。今年干部管理大会上，一位“布道师”站起来向张月佳发言。这是VIPKID特有的头衔，职责是传达公司文化，传递正能量。这位布道师说，自己的工作包括上传下达，向领导报告基层员工情况。
张月佳听了大声提醒道：“公司不是东厂，公司不需要你们以布道师的身份去打员工小报告!”
因此，领导层开始意识到问题、并着手推动变化。2019年初，公司对高管的考核中加入了价值观，占比一半左右。
而在这样一家上传下达的公司，文化是最能直接上下传递的要素。在保规模、求盈利战略调整的新一年，正是文化转型的关键时期。
战争：和对手、和自己
今年6月公司的干部管理大会上，米雯娟提出要“不靠融资实现独立盈利、一节课赚一块钱”。而去年贴在公司墙上的口号还是“品质第一、规模第一”。
2018年D轮融资完成后，VIPKID的对手变了、环境变了、投资人的心态变了，形成了VIPKID此刻的困境，这也是VIPKID从没遇到过的复杂局面：
一对一业务已经成功锁定了赛道，拉开了和竞争对手的距离，但新的战场是另一个赛道，必须在大班课上做好蜂校，再造一个VIPKID。
恰逢此时资本寒冬来临，投资人又给这家公司的盈利能力提出了新要求，于是他们要保规模、保质量，还要开新局。
这个问题已经不仅是战略问题而是组织能力问题。首先要回答的是，一对一模式长期来看能不能盈利？如何盈利？
2019年6月，管理干部大会上，米雯娟提到了VIPKID增长飞轮模型由几部分组成：性价比、多学科、学习效果;目标是2020年一节课赚一块钱。
一位前中层人士曾为记者算过这样一笔账：一对一业务的客单价为1.4万元，正价课72课时。在激烈竞争时，转发朋友圈成功拉新送23课时。
算下来，每节课单价在140元左右，其中70元师资成本;服务成本为24元左右(监课、客服、教辅等)，每节课网络成本4元左右。
大规模投放下，每个学生的获客成本是6000元左右，每单毛利42元。根据内部数据，人均耗课7节/月，一个客户要持续学习2年才能覆盖掉获客成本。
在投放规模缩小、送课数量减少后，这个周期可以缩短到1年。
这也说明，要盈利，必须砍成本、合理规划获客投放。
这是今年VIPKID的规划，也是考验VIPKID精细化运营能力的第一关。
VIPKID在提出“每单赚一块钱”后，已经开始着手下降人力成本，部分教研、班主任团队设在了大连、武汉、成都等二线城市。
之前的教辅人效是一位教辅老师服务200学生，明年底一位教辅老师服务的人数要上升到500人，旨在降低服务成本。
公司的下午茶和小零食，从2016年的每天都有，到2017年每周五提供，再到现在基本取消。
《金融时报》曾在2018年报道，VIPKID2018年前10个月的收入为30亿元，净利润亏损22亿元。
对于外界的亏损质疑，林路认为，“你不能要求一个打完胜仗的战士身上穿的有多优雅”。
同时，他们还将续费率的目标重要性提高。目前VIPKID尝试通过提高续费率和转化率降低拉新成本，目标是明年做到70%的续费率与新客转化率。
但投资人在规模和盈利的取舍上有些分歧。一位投资人告诉记者，目前品牌力还没有完全建立，一切为品牌服务的成本，如获客、服务等都不能省，最重要的也还是规模;还有一位投资人认为适时调整，收紧战线，才能走得更稳，因此主业盈利和多元化必须提上日程。
内部认为VIPKID在一二线城市增速达到了天花板——VIPKID目标家庭年收入在15万-20万元之间，目前一二线城市市场有限，已占到了70%份额。但客单价太高，下沉困难。据了解，2018年VIPKID总营收中40%-50%来自一线城市，5%-10%来自三线、四线。多元化反而是更好的路。
在一对一业务之外，多元化是对VIPKID组织能力的再一次考验，也是几乎每个教育公司要做大做强都会走的方向：要么扩班型，要么扩课程品类。
VIPKID多元化业务起步早，但一直在摇摆未投放重点资源，等抓到大班课重点后，又比其他人起得晚了一步。
多位被采访对象告诉记者，高层早对此有打算，但动作缓慢，这是他们犯的一个错误。
2017年，一位教育巨头CEO看到了VIPKID后，找到米雯娟要求投资，但提出了一个条件：一定年份内不能做数学品类。
放在现在看，这是一个立马可以回绝或者答应的要求，但这场谈判进行了几个月之后米雯娟仍未明确答复。最终这家教育巨头等不及了，转头投资了VIPKID的竞争对手。
这场谈判是米雯娟性格矛盾点的集中表现，她想要的多、但没想清楚之前显得不够坚决;她能扛压力，但在压力真的来时，又难免瞻前顾后。
最终的局面是，VIPKID从2017年开始尝试多元化，从少儿扩展到幼儿和高龄，科目从英语扩展到数学、中文等，但一直未做出真正的第二增长业务——米雯娟想试，但团队主要精力还在一对一业务。决心不够，资源分配自然不足。
一位投资人告诉《财经》记者，VIPKID尽管能判断清楚什么是防御型产品，什么是进攻型产品，但是精力过于分散，没有找到点打透。
前者的特点在于盯着竞争对手做产品，做出来的产品是和主业竞争分资源的；后者则是盯着用户需求做产品，利用自己的优势生长出新的业务，起到协同效应，如果做，就应独立出来集中精力做。
2017年底，VIPKID开始测试小班课Sayabc，幼儿英语品牌自由星球、启蒙英语跟大熊玩英语、中文项目Lingo Bus、数学思维产品噜啦数学、VIP蜂校等项目。
上述投资人告诉记者，当时多元化的心态是卡位赛道，防止新竞争者在别的模式上超越。以小班课业务Sayabc为例。这个团队早在2016年下半年集结，2017年一直在一线城市尝试引流，投入相对保守;2018年才确定降低客单价，做下沉市场的策略。
转变的原因是，米雯娟在观望这个市场后发现，小班课模式一直没有跑出来一个营收规模大的公司，意味着这个模式可能单独不成立，但直到2018年米才将其确定为战略补充。
集中精力做大班课，也同样受到了行业的影响。猿辅导、作业帮等公司从今年开始摸索，尝试证明这是个可以快速复制、有盈利空间的模式。
2019年3月，成立了一年多的蜂校才正式独立，做英语、数学的大班课。在今年的干部管理大会上，米雯娟提出“一对一第一，蜂校第二”的目标，并从去年底开始砍掉数个投入产出比较低的业务，如外教上门、进校业务，她对内部反思是：新业务摊子太大，应该更聚焦。
相较于直觉，米雯娟更相信经验。因此在一切未知时，她会犹豫不决，但市场前景一旦逐渐清晰，她能比别人更快地意识到问题，并火速跟进，用执行能力弥补战略能力。
在今年暑假猿辅导、学而思、作业帮等公司烧钱数十亿的投放大战中，蜂校显得非常低调。一位高层人士告诉记者，大班课供应链积累往往要准备一年的时间，蜂校的主要战术就是在冷启动时靠一对一用户池引流。
以上高层人士表示，蜂校目前的规划是3年-4年后进入行业第二梯队，占10%的市场份额。从结果上看，被视为第二增长曲线的蜂校，做得晚，要补的课仍然很多。
但不能忽视的是，蜂校可以复用VIPKID两大长板：强销售增长能力和教研，可能重现反超的故事，第一步就是从70万流量池开始。
一位投资人对记者说，腾讯教育投资的特点是，被投企业都有着强生存能力，腾讯的投资能为他们放大长板，VIPKID就是代表。
此时，VIPKID恰好做回了米雯娟最擅长的从0到1。她考虑太多、表露太少的性格决定了她的决心不够彻底。她一直在跟时间轴较劲：她能看到，只是看得不够精准;她起步比别人慢，但又执行得快。
可贵的是，这样的人很难被打倒。
但挑战在于，她曾经可以无畏地背负起自己野心，而现在她身上背负的还有2位联合创始人、10多位投资人、1万公司员工和70万学生家长，甚至还有无数对标VIPKID的后来者对教育的期待——她需要比以前更狠、更快以及更加自信。
（来源：财经杂志 记者 房宫一柳 实习记者 陈晶）
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