新能源汽车虽然是变革性技术和大势所趋，但何时能趟过泥泞谁都不敢轻易下结论，王兴此举无异于在跟时间做对赌性长跑。
近一两年，出行市场再次风起云涌，出行平台遍地花开，聚合搞得如火如荼，整车厂也跑步进场，美团虽然一直力求破局，但也要应对接下来可能出现的变局。
第4则
-THE FOURTH-
餐饮一直是美团的核心。
“eat better，live better”是美团的口号和使命，这句话王兴整整想了一年，“使命这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。”
虽然口号姗姗来迟，但美团在餐饮行业的布局一点都不曾耽误。
和阿里的“拥抱变化”，头条的“始终创业”类似，王兴也从来都没有高枕无忧过，“美团离破产永远只有六个月。”这种忧患意识，驱使美团的餐饮布局不仅数量多、出手早，而且范围广泛，产业链的各个环节都有涉及。从2014年至今，美团投资过的餐饮类公司约30家。
上游，做B2B生意的美菜网、链农和亚食联都是王兴的投资对象，酒水的垂类行业易酒批王兴先后投资了三次，网易未央也拿到过美团1.6亿元的投资。
中游，美团在2014、2015年相继投资了餐行健、美味不用等、石川科技等十来家餐饮行业信息化服务商，最近还和宽窄巷子达成合作，试图进一步探索“供给侧数字化”。
在下游，同达快送、美餐网、我有外卖等都进入了美团的投资版图。
至此，美团打通了餐饮行业的一整个生态圈，food+platform的超级平台构想已近在咫尺。然而，随着美团本地生活服务的壮大，和阿里的交战将会愈发频繁，就像2015年美团合并大众点评时王兴的态度，冲突无可避免。
美团和阿里的对抗似乎已趋于白热化，电影、酒旅、生鲜、外卖、企业服务各个领域，双方都有涉及。看起来已成水火之势，但与其说是对抗，不如说更像是一场漫长的谈判，毕竟同一赛道的双寡头情形并不鲜见。
然而，美团的餐饮业务本身却是实打实的矛盾体。
过去两年，餐饮外卖为美团贡献了约6成的营收，在整个体系中举足轻重。但是，虽然营收贡献大，造成的亏损却同样厉害。
根据2018年财报，美团全年营收652.27亿元，亏损1154.93亿元，经调整后亏损85.17亿元。其中超过500亿元的人力成本，是促成巨额亏损一大主因，而这超过500亿的人力成本中，有约300亿元用于支付骑手佣金。
骑手成本的高昂，直接拉低了美团外卖的毛利率，和到店、酒旅等动辄80%的毛利率相比，外卖的毛利率十分惨淡，直到2018年中才达到10%。
雪上加霜的是，美团外卖的订单增速不再强劲，从2017年的158.04%，跌到了2018年的63.93%。
第5则
-THE FIFTH-
想要把骑手成本摊薄，业务范围的拓展成为必然，进军即使配送也符合逻辑。
一方面，根据2018年美团点评联合中国物流发布的《中国即时配送行业发展报告》，2018年的订单量超过120亿件，活跃用户超过3.6亿人。前景十分广阔。
另一方面，餐饮配送受限于用餐时间。切入即时配送后，闲时订单订单将为配送团队带来新的增长点。
这样的转变似乎理所当然，美团在外卖领域投入重兵，配送的技术能力是其优势，而即时配送所需要的人力、网络复用程度与外卖配送高度重合。这一切都为美团配送提供了面对复杂配送的处理能力。
美团配送CTO孙致钊信心满满，曾对外宣称，美团的“超脑”配送系统，在高峰期每小时路径规划高达29亿次，平均0.55毫秒就能为骑手规划1次路线。
在照顾好核心主业后，美团开始为第三方提供服务。今年5月，美团推出了新品牌“美团配送”，开始在技术平台、运力网络、产业链上下游等方面向B端开放配送能力。
和京东物流的开放类似，美团配送的“解放”意味着无须入驻美团平台，商家也可以采购美团的配送服务。
家乐福、CFB集团(DQ和棒约翰母公司)、百果园、多点、叮当快药等公司，都出现在美团首批合作名单上。
有了输送能力之后，所有人都想连接一切。
饿了么创始人张旭豪就一向看重配送能力，将其视为饿了么的核心价值之一;百度外卖CEO巩振兵则引出外卖O2O的2.0概念：打破单一的餐饮配送结构，从送餐到送一切;甚至美国的UberCEO科斯罗萨西也认为：Uber不能只是送外卖，不能只是乘车分享，它必须成为A-to-Z的交通工具。
但事实上，赛道内具备这样连接能力的玩家不在少数。
简单划分一下，在即时配送领域的玩家大概可分为三类：垂直企业类，以闪送、UU跑腿为代表;电商类则包括了美团配送、饿了么蜂鸟和京东到家等;快递企业类则涵盖顺丰同城寄送和四通一达等。
不管是履约、商品、还是数据能力，留在牌桌上的玩家都已做好了准备。美团的突然入场为自己寻求到了新的利润点，但要和业内的成熟玩家抢夺单量，美团即将面对的，是一场更加煎熬和漫长的战役。
第6则
-THE SIXTH-
今年8月，美团地图的开发提上了日程，招聘网站上，数据挖掘、路径算法等十余个相关职位信息赫然在焉。
作为配送的基础设施，地图不仅能帮助美团实现“最后一公里”的精准导航，为外卖、出行等分支业务赋能;还能引来巨额的外部流量，现今，赛道内的头两名——高德地图和百度地图，MAU均超过了3000万。
想象很美，但现实仍然存在疑问。
如今地图行业的头部效应已非常明显，没有颠覆性的创新，美团地图很难吸平台外的C端用户;而如果仅仅“自给自足”，外卖业务为其沉淀了海量数据，某种程度上，倒反而有了厚积薄发的“储备优势”;而且作为底层服务，替换美团原有的第三方地图，用户感知并不强烈，无需教育成本。
虽然美团地图尚在襁褓难以预测，但随着王兴投资布局的深入，美团的资本地图却逐渐浮出了海面。
美团素来是长期主义的拥护者，这样的战略和王兴个人的眼光紧密相关。无论是被王兴推崇备至的《有限和无限的游戏》，还是他时不时流露的只言片语，都揭示着他的商业态度。
在被问及美团是否具有不可替代性时，王兴没有给自己留面子：”这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。“
这句话也从侧面印证了，王兴眼里的美团，只有进行时没有完成时，一家独大不是常态，竞合才是常态。而投资，是推动这场无限游戏的关键。
有人将阿里的投资比喻为围棋游戏，被收购或控股的公司能否打赢“局部战役”不重要，联合起来吃掉对方，打赢“全局战争”——或许是电商，很重要。
腾讯的策略比阿里相对“佛系”，战略投资和财务投资界限模糊，甚至没有明确的目标，只是以“社交”为方向，连接新盟友，寻求可能的机会。
不同于AT两家的财大气粗，美团战略投资占主流，财务投资鲜有发生，每进入一个领域，目的都极其明确。
或许是看中流量入口，例摩拜单车;或许是为补全本地生活刚需，例如OTA和网约出行;又或许是出于完善生态，例如快驴进货......业务的协同性被放在极高的位置。
业务没有边界，但投资有。
来源: 银杏财经
共2页 上一页 [1] [2]
搜索更多: 美团
