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妙生活前员工向记者表示，妙生活先做水果，又增加了蔬菜、肉、零食，到后期又开始做水产。但是水产对专业性的要求更强，刚开始门店的一线员工对水产完全没有概念，都是临时培训、现学现卖，这就导致门店的水产活鲜死亡现象比较严重，损耗加大。前员工说，“他就是扩张太快了。”
妙生活的问题远不止这些，解析下来看，似乎不能将妙生活的离场简单冠上“生鲜烧钱”的名头，妙生活有其经营本质上的问题。
问题与问题之间环环相扣。该员工介绍，首先，表现在采购价格层面，门店去仓库拿货的价格甚至比个体户直接去供应链采购的价格都要高，虽然中间涉及加工厂抽成的成本，但是该价格对比来看，并不合理。这就导致毛利率低，租金较低的门店仅能维持收支平衡，租金高的门店亏损是必然。
另一个严重的问题则是采购的市场预估。该前员工表示，公司根据市场预估提前进行生鲜采购，而后门店店长提交申请订单，但是每次实际送到店的货量却是其申请的两倍甚至是三倍，“比如我们全部门店加在一起订了500斤，但他采购采了800斤，他肯定会把多的全部压到门店。我们没有这个吞吐量，他就直接拖进来了，最后根本销不出去，损耗很高。”
该员工坦言，门店扩大面积，增加品类之后，配合相应的拓客促销方案，客流量以及订单确实增多了，但繁荣仅是表象，由于上述根源问题的存在，实际利润依然很低。
事实上，在生鲜电商这条赛道上，出现了很多的选手，在“奔跑”中问题频出，关店也频繁出现。对于该现象，已经有18年从业经历的资深零售业人士刘子晗告诉记者，整个零售行业有非常多的业态，现在有人把各个业态比喻成各种各样的马匹，但是大家不知道哪匹马会跑得最快，所以就是全部放出去，看谁跑得最快，这里就需要大量养马的支出。
转型未果
在接受记者采访的妙生活前员工看来，自己当初主动从妙生活离职，原因就在于门店出现问题反馈到公司，部门与部门之间总是相互推卸责任，不能很好地调度配合，客诉问题堆积，渐渐地，一线员工便产生了不良的工作情绪，反应到工作中便是客户服务质量的下降，久而久之，客户流失。
妙生活再次转型，推出“合伙人制度”，一方面帮助门店进行扩张，另一方面似乎是为缓解繁重的资金压力。“合伙人制度”，即在妙生活工作半年以上的员工，熟悉了妙生活的模式和门店的经营状况后，可以考虑是否要投资。门店由公司控股，统一提供商品供给和物流体系，店长拥有经营权和分红权。
该员工表示，这一加盟要提供20万元的保证金，合同期是三年，但是做满一年之后，保证金会返还。但是，当他意识到妙生活存在的上述根本问题以后，他没有选择加盟，而是选择了离开。越来越多的人离开导致后来店长的选拔也变得随意，客户服务每况愈下，客户不断流失。
在经历了多起生鲜电商玩家相继出局的消息后，前瞻产业研究院判断，新零售的野蛮生长时代已经结束，新零售在经过一轮疯狂的野蛮生长之后开始进入了退坡期。但是退坡并不意味着行业发展的终结，随着永辉、苏宁、美团等多家企业的持续进入，行业将进入高度竞争的红海之中。
来源：经济观察报 叶心冉 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 妙生活 |
