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看似高效的这种人均创利/人均薪酬比，其实也与经销商模式不无联系。虽然最终都是消费者买单，但在丸美经以销商为主的经营模式下，经销商为其分担了很大的销售风险，经销商队伍并不属于公司员工，但仍会出于自身利益考虑，主动分担很大一部分的销售压力，而对于公司来说，我只需要把货出售给你就行了，至于如何再销售出去就无需考虑。
财务费用方面，经销商先款后货的模式导致丸美销售回款速度更快，几乎没有拖欠账款的情况，资金情况良好，借款少、利息也就更少，此外账面上充沛的资金还能拿到不菲的利息收入。
从三个费用的合计占比来看，丸美始终处于最低位，2019年半年报中三费合计占比进一步降低至34.76%，相比上海家化和珀莱雅，分别低了7.1和22个百分点。
但经销商模式在带来丰厚利润的同时，也存在诸多隐患和弊病。
以北京美妮美雅商贸有限公司为例，招股书显示，丸美2013年开始和这家公司合作，2016年至2018年，单是针对这一家的销售额已经占到经销商收入的15.26%、18.77%和22.57%。
换句话说，丸美近五年来的业绩增长，有四成以上都归功于美妮美雅这一家经销商。
高比例的经销商收入，不仅增加了财务审计难度、提高了经销商为丸美做业绩提前囤货的可能性，同时这种一家独大的业绩占比也具有一定的经营风险。
证监会也提出对这一问题的关注，目前并未得到丸美的答复。
03
真正的挑战
自丸美成为A股国产化妆品第一股，已经引起多方面的关注，其中很大一部分集中在公司营销费用过高和研发支出过低的问题上。
连税法都规定，医药制造、化妆品制造和饮料制造（不含酒类制造）三类企业发生的广告费和业务宣传费，可以按照30%的限额进行税前抵扣（其他企业抵扣限额为15%），说明化妆品制造企业高营销费用的现象是得到官方认可，或者说是行业默认的。
而且从横向对比来看，丸美的销售费用率其实并不算突出。2019年半年报中，丸美的销售费用率甚至较上海家化和珀莱雅分别低了14.28和10.19个百分点。
研发费用方面，丸美曾经自我“日化”的黑历史确实值得讨伐，实控人自称小林庆夫也是一种“欺骗式”的过度营销，但从研发支出占收入比重来看，丸美的这一比率相比上海家化和珀莱雅也并没有太大差距，都处于2%-2.5%之间。
其实，丸美真正的问题在于定位和存活空间。
丸美虽然目前发力于多个价格档位的产品，但主要销售收入还是由旗下高端品牌丸美贡献。高端品牌的高定价，意味着丸美的主要竞争对手不是百雀羚，也不是六神，而是价位更高的高端欧美、日本品牌。
过去，国际大牌并不看重三四线城市，这给丸美占领低线市场提供了机会。但随着三四线城市消费水平的提升，和一个线城市竞争加剧，“下沉”成了当今整个国内商业的关键词，化妆品行业也不例外。
较早下沉的国际高端品牌是资生堂旗下的SHISEIDO、IPSA等，在布局下沉市场的过程中，这些品牌逐渐形成渠道网络，驱动了资生堂2015年-2018年在中国高端化妆品市场中不断提升的份额。
王丽告诉市界，前几年许多国际化妆品大牌在她所在城市开店的指标是2个左右，近两年这个指标增长到3—4个。
丸美与国际大牌价格相差不多，但品牌知名度和美誉度却远不及国际大牌。国际大牌的扩张，让王丽明显感受到这两年压力更大了。
去年，丸美发布高端品牌“MARUBI TOKYO”，对外宣称这一品牌全线从日本进口，有日本负责研发和生产。
这样看来，强敌当前，丸美似乎又想靠“日化”这个老套路在高端市场“刚”一波。只是，如今的化妆品品牌多如牛毛，主要消费者也换成了泛90后。
没大多数国产品牌的性价比，也没一线大牌的历史和高端基因，原本属于丸美的市场可能会被逐渐夺去，它急需讲一个新故事来劝服消费者为自己的高价买单。
（应受访者要求，王丽为化名）
来源：市界 文 林夏淅 齐敏倩 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 丸美 |
