据悉，邢加兴并不出生在设计世家。1992年，20岁的邢加兴怀揣着几百块钱到省城福州买树苗。当时，一个职业培训学校正在招生，瞄准服装设计，邢加兴报了名，这一决定可以说改变了他的一生。
在台资企业上过班，经历过创业的九死一生，从代理品牌到经营自主品牌，邢加兴的服装之路一度走得颇为曲折。坊间传闻，1998年，邢加兴向他人筹集了50万元的注册资本，拉上几名设计师和销售正式成立了拉夏贝尔。不过，记者并未就此得到拉夏贝尔方面的证实。
拉夏贝尔方面告诉《国际金融报》记者，在第一个10年，公司经历了艰苦创业的阶段；第二个10年，公司依靠全直营、多品牌模式实现了快速发展。
对于拉夏贝尔来说，其经历的第二个10年（2009年至2018年）在公司发展过程中具有里程碑意义。正是在期间的2014年，顶着“中国版ZARA”名号的拉夏贝尔成功登陆了港股市场。
自上市以后，围绕着拉夏贝尔的一个关键词即是“并购”。2011 年之前，拉夏贝尔仅有3个女装品牌，门店数量为1841个。2012 年，其明确提出“多品牌、直营为主”的发展战略，陆续推出7m 和La Babité两个女装品牌，推出 POTE 和 JACK WALK、MARC ECK三个男装品牌以及8EM童装品牌等。2015 年以后，公司基本停止内部新培育品牌，主要通过投资合作的方式拓展新的品牌。
拉夏贝尔方面也向记者坦言，2011年-2017 年，结合公司不断推出新品牌的需要，公司采取“多品牌、直营为主”的业务发展策略，从而实现销售规模不断增长，并在满足更多不同消费群体的需求、增强公司整体与商场及物业集团的谈判议价能力等方面发挥了重要作用。
但同时，“多品牌、直营为主”的业务模式也给拉夏贝尔带来越来越大的挑战，具体包括拓展新品牌需要投入新的、更多的经营资源；新品牌处于培育期会出现亏损，拖累公司当期利润；新品牌培育发展过程较长，对品牌运营管理团队的能力要求较高等。
在拉夏贝尔看来，随着市场的不断变化，过去“多品牌、直营为主”的经营模式面临人工、租金等运营成本日益增加的巨大压力。据悉，基于对过往发展历程的总结，事实上，拉夏贝尔已于2018年下半年着手相关改革举措。
对此，服装行业独立评论员马岗对《国际金融报》记者表示，目前拉夏贝尔的情况同其发展阶段有关。“刚上市，有钱，看到外面的机会什么都想做。后来发现精力有限，只能聚焦做有限的事，收缩是必然的。”在马岗看来，拉夏贝尔当前售卖资产以及关闭亏损门店是明智的举措，“它要先做精做强，再做大、做多元”。
四季度“上正轨”？
无疑，拉夏贝尔正身处一场“颠覆”原有经营模式以扭转业绩的“硬仗”中，但不得不说的是，当前，中国服装市场增速并不理想。
有业内人士告诉记者，2018年-2019年可谓是海外快时尚品牌在中国销售发展的分水岭。H&M和GAP在中国的业务出现下滑，2018年全年销售分别减少3.0%和18.2%。Zara母公司Inditex的销售增速也开始放缓至9.2%，英国高街品牌TOPSHOP和 New Look在2018年先后宣布撤出中国，Forever 21也在2019年4月宣布退出中国。
在此背景下，能否扭亏已然成为拉夏贝尔的核心关注点。上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄向《国际金融报》记者指出，时尚企业决定转型调整后，在当年基本只有投入没有产出，需要在次年的下半年或者后年上半年才能看到改变的端倪。
此前，在接受《国际金融报》记者采访时，拉夏贝尔方面曾指出，2019年，公司营业收入预算目标为85亿元，营业利润预算目标为4.2亿元。彼时，其宣称要确保实现年度扭亏为盈的经营目标。
此次公布业绩后，拉夏贝尔方面再度接受记者采访时回应称，2019年三季度，拉夏贝尔将继续实施线下零售网点优化策略，计划保留境内6000个以内的经营网点，提高单店运营效率和盈利能力，主营业务预计于第四季度进入较为良性的发展轨道。
此外，拉夏贝尔表示还要集中优势资源发展核心女装品牌，明晰品牌定位，构建差异化的品牌矩阵；同时，公司也将利用空白市场加速过季品消化与周转、创新业务发展模式、坚持改善资产及负债结构，平衡现金流。
（来源：国际金融报 记者 王敏杰）
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