一方面被投资者质疑未来发展，另外一方面被行业人士指责涉嫌抄袭，这都导致海澜之家创始人周建平在股东大会上失态，怒怼中小投资者。在不断发酵的负面舆论背后，昔日服饰领域的标杆企业海澜之家到底出现了什么问题？低于5%的收入与利润增长，高达95亿的存货，165亿负债，不足5000万人民币研发费用，这一组数据应该是对海澜之家跌落神坛最为客观的解释。
“如果你水平足够，就是你来当董事长了。”
“如果营收没有超过海澜，就没有资格质疑我们，谁都不许质疑海澜的存货问题！”
“最高级别的设计师都在海澜之家，从销售额就可以看出问题，没有人超过海澜之家，就说明我们现在是最好的。”
继4月海澜之家董事长周建平“怒怼”中小股东后，海澜之家子品牌HLA JEANS涉嫌抄袭ROARINGWILD再度被炒得火热。有网友指出，HLA JEANS的相关商品涉嫌抄袭不少品牌，比如C2H4和KAPPA的联名款外套、巴黎世家外套、Have a good time短袖等。
作为昔日服饰领域的标杆企业，海澜之家到底是危机四伏，还是如其董事长所说的外行瞎操心呢？曾经想要对标优衣库的海澜之家，为何在转型中和自己的初心越来越远了呢？
01.海澜之家的“致命”存货
服装企业的经营并不是一件简单的事情。服装行业因为运营流程长，流行周期短，有显著的季节性特点，给企业经营带来了很多风险和不稳定性。
一般服装有大概两个月的销售期，在销售进入低谷期时，商品价格下降，这种价格波动是威胁服装利润率的元凶。因此，服装巨头优衣库、ZARA等都选用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）柔性供应链，全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节，其目的就是提升对库存的反应能力，降低畅销品缺货和库存积压的问题。
曾经红极一时的美特斯邦威，就在库存危机中节节溃败。美特斯邦威率先运用虚拟供应链的管理模式，把生产和销售环节外包出去，不但利用了长三角的闲置服装产能，还将危机转嫁至下游经销商，为自身留下了丰厚的利润空间。
这种断裂的，更无所谓弹性可言的供应链，让美特斯邦威获得了早期的飞速发展，但随后库存问题全面爆发，从2015年开始持续亏损，跌落神坛。库存问题甚至成了服装品牌衰退的重要预警信号。
为了达到更快的反应速度，ZARA自营门店、自主设计和生产、自主物流……通过生产到销售的每个供应链环节的自主把控，实现了从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天的奇迹速度。通过数字系统对全球所有门店的所有数据的全方位掌控，从而达到季前生产量仅占15%，剩下的当季生产，从而大大降低库存风险。
在这样的“快时尚”节奏里，海澜之家的库存周转时间简直无法原谅。在2011年备受诟病的美特斯邦威第4季度存货周转天数约为130天，而海澜之家的库存周转天数竟然高达249.28天。美特斯邦威在库存压力面前的溃败是有目共睹的，因此小股东和媒体对海澜之家的质疑就不难理解了。
何况海澜之家除了库存周转天数长，库存量也很大。2014-2018年，其按年期末存货余额分别为60.9亿、95.8亿、86.3亿、84.9亿、94.7亿；存货占营收比重分别为49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同样以男装出名的七匹狼、报喜鸟，二者在2018年期末的存货营收比分别为27.44%、26.37%。
虽然存货规模庞大，但海澜之家目前还没有爆发较为严重的经营危机，这与其采取的“上游赊销货品制+下游财务加盟制”的托管式加盟模式有关。
“下游财务加盟制”即下游加盟商做为财务投资者角色，只承担开店和人员工资，不负责门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由海澜之家确定。
海澜之家还可以根据数字化系统掌握各门店的销售情况，灵活调配商品，避免存货问题。销售收入则是海澜之家按比例和加盟商分成。
“上游赊销货品制”即海澜之家以赊账的方式从供应商处拿货，当商品销售完成后再付给供应商付款，并且附有可退货条款的商品，如果没有销售出去的存货可以按照成本原价退还给供应商。对于不可退货的商品，海澜之家才承担相应存货跌价风险。
这种模式巧妙地解决了海澜之家扩张的资金来源问题，把库存风险与财务风险分摊在了上游供应商和下游加盟商的身上。
这就导致海澜之家资产负债表中的预收款项与应付账款两项数字庞大。根据2017、2018年财务数据显示，海澜之家的预收款项为16.61亿与13.21亿元，这部分资金是海澜之家并未向下游加盟商提供产品而提前获取的资金。
应付账款为67.11亿与57.69亿元，这部分资金是海澜之家已经收到供应商提供的产品而尚未向供应商支付的资金。预收款项与应付账款本质上是企业的负债，庞大的预收款项与应收账款导致海澜之家的负债高达165亿。
虽然海澜之家通过这种模式巧妙地将风险转嫁给上游供应商和下游加盟商，并且随着过去海澜之家的高速增长，一定程度上消化了这种风险。
但根据2017-2018年的财报数据显示，海澜之家的销售收入分别为182亿与190.9亿，净利润为33.29亿与34.55亿，增长均低于5%，业绩出现大幅放缓。同期其旗下所有品牌门店总数从5792家增长至6673家，增长15.2%，可见单店的盈利能力在不断下降。
随着海澜之家进入成长瓶颈期，这种转嫁给上游供应商和下游加盟商的风险将有可能爆发。一旦上游供应商和下游加盟商遇到风险，海澜之家也将无法避免，一方面上游供应商会拒绝海澜之家的赊销模式，另外一方面下游加盟商也将降低预付货款的积极性。这有可能让海澜之家赖以骄傲的商业模式无法维系。
02.海澜之家的存货自卫战
从品牌业务构成来看，公司主要营收由“海澜之家”男装品牌驱动，占比达到80%。海澜之家的品牌定位是“高性价比、快时尚”品牌，既然是快时尚，那快时尚的行业逻辑就必然应该遵循。
为了解决品牌“老化”的问题，2014年海澜之家开始了产品创新之路。“彩牛系列”“马达加斯加系列”“中国风系列”等战略单品的开发下，海澜之家产品更趋于时尚化、年轻化。快时尚品牌周转速度和周转率的致命指标，对海澜之家的供应链提出了更高的挑战。
海澜之家尽管跟美特斯邦威近似，将成衣生产、运输配送外包出去了，但他对终端渠道和供应链管理这些美特斯邦威缺失的环节上做了功课。2014年就建成了全国最先进的数字化管理系统，对所有销售信息进行全方位管理，从而避免库存问题。
2017年2月，周建华之子周立宸出任海澜集团总裁，致力于“柔性供应链的打造”，目的直指存货和周转天数的下降。海澜之家的品牌代言人选择更加年轻化的明星林更新，品牌渐渐的从基本款，变得更加年轻和时尚。海澜之家还开启与腾讯、美团的跨界合作，赞助综艺节目《奇葩说第五季》《奔跑吧，兄弟》《下一站传奇》，吸引年轻消费群体的关注。
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