作为营收主力的海澜之家主品牌，2017年一季度门店数4305个、营收43.74亿。由于2017年全年新增266家门店，2018年一季度门店4523个、营收47.89亿。2018年全年新增594家门店，2019年一季度门店4523个、营收49.93亿。
2017-2019年Q1单店的营收为101.6万、110.3万、110.4万。从目前来看扩张并没有导致单店营收能力的降低，海澜之家的主品牌盈利能力较为稳定，但显然也基本停滞了增长。如果市场环境发生变化，或者竞争加剧导致存货销售放缓、售价下跌，公司的风险将会凸现。
海澜之家的商业模式已不是独家，很多本土品牌都在模仿跟进，加之电商市场冲击，海澜之家启动多元化战略，企图将男装品牌的成功规模化复制，逐渐覆盖男装、女装、童装、家居等细分市场。2017年，海澜之家总门店净增549家，这其中有419家都属于女装品牌爱居兔。
以三四线城市为基础，向着一二线大城市进发的海澜之家，在快时尚的这条赛道并不好走。快时尚品牌forever21败走中国，ZARA、H&M的经营状况也有所下滑，在这时候选择女装等多元化业务的海澜之家是否是个好时机，是个有待商榷的问题。
2017年10月，海澜之家旗下子公司海澜投资出资6.6亿元收购英氏婴童44%股权，正式涉足婴幼儿消费市场。
除此之外，海澜之家对标MUJI的线下一站式家居门店“海澜优选”悄然开张，推出更平价的商品。但这些新品牌目前显然还远未发展成熟，营收合计占2018年总营收比例仅为约20%，远不足以支撑场面。大规模开店却未如愿带动营收，海澜之家的存货上升似乎无可避免。
为了提高商品周转，海澜之家积极发展电商业务，推进线上线下全渠道融合，线上销售额占比逐年提升。2014-2018年，海澜之家线上销售额分别为2.7亿、5.9亿、8.5亿、10.5亿、11.5亿；期内线上营收占总营收比重分别为2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%。
虽然线上营收在连续增长，但过去五年线上营收增速却在持续下滑，从2015年的118.5%高增速，滑落至9.5%。尽管海澜之家试水了美团送衣服，也并未有太大起色。
从外观上，越来越时尚化、年轻化的海澜之家，和主打基本款，没有非常明显的年龄区分的优衣库貌似越走越远。所以即便在相同的存货状况下，海澜之家的品牌年轻化，也可能带给它不同的结果。更何况，海澜之家和优衣库之间的差距并不只是简单的款型差异这么简单。
创新困境与渐行渐远的初心
近期快消品的销售市场逐渐低迷，而对比之下优衣库却因为一款联名款服装炒得火热，这背后其实是优衣库的智慧。首先和欧美的快时尚品牌相比，优衣库主张基本款，可以和任何品牌的服装无违和的穿搭在一起。更重要的是其“万年不变”的实用性，和堪比大牌的好品质。而支撑起这一切的，是优衣库在款式、设计、布料等各方面的用心。
HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light……这些扎实的基本功，使消费者在优衣库买到的衣服极具实用性，甚至可以穿十几年都不会走形等。
相比之下，欧美品牌的做工质量非常粗糙，线头、掉色等问题让消费者甚至见怪不怪。穿完一季就走形、过时的服装，慢慢的被更加物美价廉的优衣库取代。优衣库和ZARA品牌都无一例外的选择了隐藏自己的策略，衣服上几乎没有logo，让消费者可以随意穿搭其他品牌而没有违和感。但对比之下，在布料研发上更用心的优衣库和他的代工厂申洲国际，无疑更能撑起这片天地。2013年9月3日，在海澜之家的投资者见面会上，董事长周建平公开叫板优衣库，并强调：“我是认真的。”但从实际的业务操作中却没有看到海澜之家的决心，这体现在其少的可怜的研发费用上。
2017、2018年财报数据显示，海澜之家的研发费用只有2504万与4902万，相对182亿与190.9亿的营收，占比只有0.14%与0.26%，微乎其微。
根据《海澜之家，当心！快速扩张的“后遗症”》文章中指出，海澜之家如很多线上品牌一样，并不是自主做设计，而是依靠买手从ODM供应商选款组货，从而节省去大量设计成本。
因此，海澜之家的货源为大牌跟单款，即供应商为某品牌做了一款衬衫，海澜之家跟下几万件，进行贴牌操作。或者，供应商自主开发的款，谁看上都可以自行贴牌。在这种情况下，海澜之家的抄袭问题，就不难理解了。
与海澜之家微乎其微的研发费用相比，2018年海澜之家广告宣传费高达6.27亿元人民币，为同期七匹狼、九牧王等公司的5-10倍。注重宣传，而非供应链和研发能力的提升，这是美特斯邦威没落中血的教训。
此前海澜之家将优衣库已经成熟的经营模式搬到中国，奠定了国内行业的领导者地位。为继续保持良性发展：与供应商签署滞销退货条约等督促供应商改善产品美誉度；提高存货周转率、提高产品差异化，降低库存；完善上下游供应链增强快速反应能力；优化营销网络，扩大产品系列以保持市场领先位置；加大研发投入促进创新，构建核心品牌竞争力……等等这一系列的举措，在变革中逐渐变了味道。
独特的创新模式，成了风险分摊的手段。退货机制成了库存压力分担的办法，新店开张的财务压力被转嫁到下游加盟商身上，所以面对高企的库存，海澜之家并没有那么着急。而供应链反应速度的提升、库存的降低、研发投入的促进等原始的追求，渐渐的在企业“良好的”运营中被边缘化了。
因此，杀死海澜之家的不只是库存，是其渐行渐远的商业初心。
结语
一方面被投资者质疑未来发展，另外一方面被行业人士指责涉嫌抄袭，这都导致海澜之家创始人周建平在股东大会上失态，怒怼中小股东。在不断发酵的负面舆论背后，昔日服饰领域的标杆企业海澜之家到底出现了什么问题？
世界上没有空穴来风的企业负面信息，低于5%的收入与利润增长，高达95亿的存货，165亿的负债，不足5000万的研发费用，这一组数据应该是对海澜之家跌落神坛最为客观的解释。
世界上没有依靠一种商业模式就可以长治久安的企业，不可否认海澜之家的独特模式在其历史发展过程中发挥了重大贡献，但这种模式在新的经营环境下暴露出巨大风险已是不争的事实。
降低低库存风险，重视自主原创的设计与研发，是海澜之家创始人周建平应该正视的问题，而不应该只是为已经暴露的问题进行掩饰。
（来源：砺石财经 金梅）
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