上个月，无限极虚假宣传事件闹得轰轰烈烈的时候，很少有人注意到，老牌直销公司雅芳把自家在广州的工厂卖给了韩国 LG 。
虽然很多年轻人对这个「妈妈辈」的品牌已经非常陌生，但其实雅芳是第一家进入中国的外资直销公司，也正是它将直销这种充满争议的销售方式带入中国。而今，雅芳的小辈安利和玫琳凯在中国混得风生水起，中国本土的「直销」企业也赚得盆满钵满，已经 132 岁的雅芳却在中国沦落到卖工厂的地步，在其母国市场美国也节节败退，只剩下南美市场，还撑着这个「直销巨头」的脸面。
雅芳真的已经败落了吗，它的直销传奇为何没能延续下去？
一、一家「为女人创立的公司」
1886 年，美国总统克利夫兰亲自主持了自由女神像的揭幕仪式。从此，这个一手高举自由火炬，一手抱着《独立宣言》的塑像成为了美国的象征。也是在这一年，纽约一个名叫大卫·麦肯尼的年轻人正在为「财富自由」奋斗。他在推销图书时观察到：能让居家女士们爽快掏钱的，往往不是书籍本身，而是随书附赠的小圆点香水。麦肯尼觉得香水生意大有可图，于是「加利福利亚香水公司」顺势而生。
作为一个初创企业，加利福利亚香水既没有钱，也没有名气，很难入驻百货商店。麦肯尼是推销员出身，认为省钱又靠谱的销售方式就是上门推销。那个年代，美国还不流行雇用女性员工，大部分妇女都闲居在家。麦肯尼却为自己的小公司量身定制了「为女人而生」的口号，鼓励居家女性成为他的香水推销员。这些女士们装扮入时、口齿伶俐，伴随一阵香风，为自己挣来体面而精致的生活。
以这种「门对门、面对面」推销的方式，加利福利亚香水在纽约的大街小巷打响了名气。没几年，当过美国副总统的珠宝商人亚历山大·亨德森看上了这家小公司，「带资进司」，帮助麦肯尼厘清了经营的头绪，还为公司树立了「品牌意识」，并开始从单一的香水，进军到家居、化妆品和个人护理产品。
公司经营范围扩大后，再叫「加利福利亚香水」难免显得小气。 1939 年，麦肯尼发现一个名为「雅芳」的品牌系列最受欢迎，这原本是莎士比亚故乡一条河流的名字，诗意隽永，麦肯尼就用它作了整个公司的名称。不仅如此，为了把亨德森所说的「品牌意识」做到极致，公司所有产品都以「雅芳」冠名，这种「单一品牌策略」在化妆品种类相对贫乏的年代十分有效，不管使用了雅芳的什么产品，顾客都会牢牢记住——这，就是雅芳。
此外，公司所雇佣的推销员也就相应有了称呼：「雅芳女士」和「雅芳先生」。为了激励推销员，雅芳采用了一种「单层次直销」的方式，简单来说就是业务员直属于公司，由公司招募、训练与控制，业务员彼此之间并无上下级和抽成关系，收入完全由个人业绩决定。
雅芳凭借「单一品牌」的极强影响力，以及直销业低成本的领先优势，在 20 世纪迅速崛起。即使是在 1929 - 1939 年的经济大萧条时期，雅芳的销售额也以惊人的速度从 290万 美元增长至 650 万美元。到了 1950 年，雅芳年度销售额已高达 3100 万美元，在同行业中位列全球第三。这时雅芳已经开始向国外扩张，其中 600 万美元来自于其国际业务。
接下来 30 年，全球化妆品行业开始爆发，以直销方式打通渠道的雅芳大获其利。 1977 年，雅芳以 13.56 亿美元的收入，位居全球化妆品公司之首，其国际业务收入也已高达 4100 万美元。
二、巨头的矜持与挑战
在业绩井喷的同时，雅芳也在寻求多元化，跳脱「化妆品公司」的桎梏。 1979 年，围绕「为女人而生」的核心，雅芳先后收购了奢侈品牌蒂芙尼、一家香水制造公司和保健品生产公司。
为了成功「多元化」，雅芳投入了大量的时间和精力在蒂芙尼和保健品上，然而奢侈品的经营与化妆品迥然不同，雅芳从未试过门店管理，拿到这个品牌后无从下手，反而赔了不少。5 年后，由于奢侈品高昂的成本，雅芳不得不抛售蒂芙尼。
保健品也令雅芳高层感到很棘手，在此前设想中，雅芳应该通过保健品「更深层次地介入到女性的生活中」，但这时保健品价格高昂、效果微弱，许多美国的中青年人宁愿选择更便宜的健身，也不愿意购买保健品，而老年人又不是雅芳的核心顾客。因为看好保健品的发展趋势，雅芳宁愿亏本赚吆喝。不料没几年，美国政府出台了一系列限制保健品行业的条款，这令雅芳的多元化扩张举步维艰。
整个 80 年代，雅芳都在高成本试错与补救，原本遥遥领先的化妆品业务也因为公司战略的分散而发展缓慢。越来越多的家化企业涌入化妆品领域，尤其是联合利华和宝洁，通过大量并购其它品牌，迅速扩张了自己的业务版图。 1989 年，联合利华已经取代雅芳，成为新的化妆品销售额第一，而雅芳已然掉落到第 6 位。
就在这一年，雅芳遭遇了一场前所未有的生存危机。 4 月，安利公开声明有意收购雅芳，这明显是一场「以小吃大」的收购战。安利提出这样的请求，很大程度上是华尔街鼎鼎大名的「企业狙击手」埃尔文给它的信心。
按照安利和埃尔文的打算，一旦把雅芳收入彀中，雅芳最核心的化妆品生产线将让安利成为下一个「直销之王」，而把雅芳拆分整合一番再卖出去，埃尔文将获得翻番的利润。
已经拥有百年历史的雅芳，虽然暂时困窘，但也绝不愿就这样被草草收购。一方面，雅芳不断通过媒体宣告自己「绝不愿被收购的决心」，并发动了涉及几万名「雅芳女士」的民意调查，结果显示绝大多数人都不看好这一场收购。另一方面，当安利与埃尔文宣布拥有超过 10% 的雅芳股票时，雅芳立马回击，向法院申请「毒丸计划」以稀释股权、抬高收购总价自卫。双方你来我往，安利甚至玩出了假意撤销回购、实则伺机重提的把戏，造成雅芳股票动荡、高层投鼠忌器。而雅芳则利用《反垄断法》，引起美国众议院对安利恶意收购的关注，一举击退安利的收购计划。
正当安利野心勃勃出招时，另一家化妆品直销公司玫琳凯也悄然加入了收购雅芳的战役。战役前期，玫琳凯不声不响收购着雅芳的股票，在安利败退时，玫琳凯重申几年前「收购雅芳」的宣言。
谁也没把这「蛇吞象」的宣言放在心上，但令雅芳所料未及的是，玫琳凯和另外几家有意收购雅芳的贝斯、费舍尔纽约房产、戈登盖迪石油一起，都是查特维尔集团的投资对象——真正想收购雅芳的是查特维尔。
面对查特维尔手中大把的股票，雅芳高层已经无力再发动「毒丸计划」了，只好任由对方进入董事会，对董事会代理权虎视眈眈。直到 1991年，攫取代理权无望的查特维尔将雅芳股票大量抛售，雅芳这场「恶意收购危机」才真正过去。
三、进入中国：良药还是毒药
股价跌宕只是收购战的影响之一，对于雅芳来说，最在意的实则是宝洁和联合利华乘虚而入，造成了其美国市场份额的萎缩。此外，雅芳在拉美市场与安利的遭遇战，也昭示着一个事实：雅芳「化妆品巨头」之名大受威胁。
为了尽快找回市场，雅芳开始将目光放到东亚，尤其是中国。这是一片消费意识刚刚觉醒的土地，不像美国人，已经对各种营销套路免疫，也不像拉美国家需要时刻担心政权更迭，雅芳断定——在中国，大有可为。
1990 年，雅芳以第一家外资直销企业的身份进入中国。雅芳确实选择了一个绝佳的时期，市场经济的春风真正从南到北吹了起来，中国女性的钱包鼓了，梳妆台上却仍是单调的雪花膏和蛤蜊油。凭借成熟的培养体系，一大批衣着时髦、充满自信的「雅芳女士」在一二线城市迅速成长起来，仅仅 7 年时间，雅芳在中国的直销人员就多达 35 万人，年营销额超过 10 亿元。和其它化妆品牌利用明星、广告塑造品牌形象不同，正是这一批「雅芳女士」，走街串巷，利用自己的人际关系为雅芳这个外资品牌在中国的打下了最初的口碑。
广告可以撤、明星可以过气，但只要人际关系网还在维持，雅芳的名字就会口耳相传。这也是雅芳一直以来坚持直销的原因之一。
雅芳中国的业绩迅猛发展，很快就吸引了安利和玫琳凯的关注，二者也一头扎进了中国市场。和雅芳一直坚持的「单层次直销」不同，安利和玫琳凯推崇的是「多层次直销」。
在这类策略中，只要 A 邀请了 B ， B 又让 C 成为了推销员，那么 A 也可以从 C 的销售额中获得提成，以此类推，当等级越来越高，产生滚雪球效应，站在顶端的人就能靠数不清的下级获得不菲收入。这种销售方式实则就是利用人性的贪婪，以求发展一条无限连锁链，打造出让销售额暴增的「营销奇迹」。
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