62岁的张玉良并无退意，过去这一年，他不出意外地成功连任了绿地控股董事长兼总裁，成为又一个打破国企管理层60岁退休规定的“掌舵人”。
不过，随着年龄的自然增长和行业竞争加剧，留给他的时间并不太多，在开始全新的三年任期后，张玉良再次“大象转身”。
2018年10月，绿地宣布新一轮战略规划，一改过去以房地产为主业，大基建、大金融、大消费协同发展的“一主三大”的战略，重组成立大基建、商贸、酒店旅游三大产业集团。
对整个房地产行业而言，2018年的这场“寒冬”令不少房企正经历着“至暗时刻”，万科喊出活下去，碧桂园宣布暂缓投资，向内收敛是房企的过冬术。
但这显然不是张玉良的风格，当多元化陀螺早已旋转起来，这个敢于冒险的领导人，并不会轻易停下手中挥舞的鞭绳。
另一方面，地产主业从曾经的销冠滑落至第六，更是绿地无法回避的挑战。由此，在尚未跨过4000亿销售门槛时，张玉良便提出，未来三年绿地年均销售规模保持在5000亿元以上。
多元化陀螺
虽然坐拥近万亿的庞大总资产，但外界对绿地到底是一家怎样的企业始终充满“疑惑”。从收入构成的直观呈现来看，如今绿地已不能算是一家纯粹的房地产企业，多元化一直是它的标签。
2018年三季报显示，期内，绿地房地产营收和基建业务营收几乎持平，分别达到1041亿元和1009亿元，此前的半年报中，基建的营收甚至一度超过地产，放在任何一家房企，这大概都是无法想象的。
而在绿地最新提出的战略规划中，2020年大基建产业目标经营收入超过4000亿元，占据整个集团的半壁江山。
与此同时，对2018年新成立的商贸集团，绿地的目标也并不低调——2019年至2021年每年营业收入实现翻番增长，确保到2021年营业收入达500亿元、利润总额10亿元。
显然，无论是基建的4000亿，还是商贸集团的500亿目标，张玉良想“一夜之间就造出个罗马”。
对规模的渴求一直是绿地最显著的特点，为此，除地产主业之外，绿地也从不固定于某个单一的产业。从2005年后开始的能源、汽车，到如今的基建、商贸，绿地旗下经营各种业务的公司也如野草般生长起来。
用张玉良自己的话概括，战略就是下雨打伞，环境一旦变化了，策略马上就要变。
一位绿地的创业元老曾在书中回忆：“那时候大张旗鼓，几乎一个星期就成立一个分公司。”
也曾有传说，有一次张玉良走在上海的大街上，突然对脚下的人行道地砖产生了兴趣，于是产生了专门生产地砖的念头，并很快选择了一家台资企业合作，但最后结果以失败告终。
或许对张玉良来说，要多元化还是专业化从来就没有明确界限，他就像一个战略下的机会主义者，只要是能将绿地做大的机会都会去尝试，而且每涉足一块新业务，都要迅速做大。
以已经形成规模的基建业务为例，虽然在成立之初，绿地就曾涉足过绿化改造和动迁房建设等基础设施业务，但从2015年基建作为单一产业发展至今，也不过短短4年时间，期间增速甚至远超房地产主业。
绿地年报显示，2014年到2017年，绿地基建业务分别完成250.95亿元、426.62亿元、1048亿元的营业收入，年复合增长率超过60%。
为迅速扩大规模，绿地从2015年开始已连续第四年参与国企混改，收购标的全部为基建企业，包括贵州建工、江苏省建、西安建工以及2018年最新的天津建工，四次一共花了55亿元。
有绿地的员工这样说过，一旦张玉良对新业务定下了营收规模的目标，手下的人就必须付出所有努力去达到，“我们的工作，没有60分这一档，只有0分和100分、完成和未完成。”
如今，为抓住上海国际进出口博览会的机会，绿地将原来大消费业务相关的商业集团更名为商贸集团，而张玉良的重心也放在了这一新兴业务上。
市场对绿地这样频繁的战略变化啧啧称奇，每一个高达千亿的业务转型背后，这家企业就像一块橡皮擦一样，用难以置信的速度迅速调整。
只是，当多元化的陀螺旋转起来，绿地似乎已无法停止，在不断地布局与结局后，又一次次重新走回局中。
地产“依赖”
多元化过程中，与王健林“挥一挥衣袖不带走一片云彩”不同，绿地对住宅开发业务始终是依赖的。
“万绿之争”远去后，受制于商办的限售政策，近三年绿地已由曾经的销冠跌落至第六，规模上的落后令张玉良不得不加快追赶。
根据观点指数公布的数据，2018年绿地共完成销售额3680亿元，未实现年初4000亿的目标，同比增长幅度达到20%。
共2页 [1] [2] 下一页
搜索更多: 绿地
