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2004年，张勇让自己的妻子和早期合伙人施永宏的妻子都离开公司，只做股东。2007年又让施永宏也离开海底捞，自己以原始出资额的价格回购其夫妻手中的股权，实现了对海底捞的控股。
海底捞现有生态链体系的形成，开始于七年前的运营模式变革。2011年，张勇在海底捞实施阿米巴经营模式，这种模式由日本企业家稻盛和夫创造，曾成功缔造了两家世界五百强。其核心在于把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，以实现全员参与。
在具体运作上，海底捞逐渐开始将其底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司。这使得原本多个成本费用中心变成了利润中心，从总部单一决策的单线体系，成为多个相对独立个体构成的体系。
这两次变革奠定了海底捞向现代管理制企业转型的基础，第三次则是登陆港股拥抱资本市场。
颐海国际是海底捞运营模式变革后对接资本市场的首次试水，优鼎优是关联公司在新三板的大胆尝试，随着此次海底捞正式对接资本市场，也为生态链附属企业提供了更多独立发展的机会。
事实上，从张勇的行动和海底捞的多次变革，都可以看到张勇 “去家族化”的努力，以及将海底捞打造成一个规范化和标准化的餐饮企业的决心，而海底捞生态链的打造正是围绕这个目标所进行的尝试。
盛名之下的隐忧与危机
即使在生态链方面的变革初现成效，组织架构变革也曾立下汗马功劳，但海底捞在本质上依然是一家传统企业。
在进行运营机制变革的2011年，张勇在自己的微博上写到：“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。
张勇的难题在于，一方面要带领海底捞继续在现有的轨道上往前走，保持其被外界频频赞誉的凝聚力，同时要向着一家标准化规模化的现代企业转型。
2017年，海底捞的员工成本占比接近30%，远超行业水平，而这部分成本降下来的空间很小。依靠人，海底捞保证了服务质量，但另一方面，这种管理体系对人的依赖度过高，而组织力正是限制中餐连锁标准化和规模化最大的挑战。
很大程度上，海底捞并非一家出售火锅产品的公司，而是一家出售服务的公司，这是它区分于其他传统餐饮企业的最大亮点，对员工管理的重要性不言而喻。
另外，海底捞的大部分餐厅场所均为租赁。2017年，海底捞的租金成本占收入比例为3.9%，远低于行业平均水平的15%，这部分价差来源于它的品牌影响力带来的溢价，很多商场给予免租待遇。但通过商场免租降下来的成本不一定可持续，从长远来看，一旦这部分成本上升，将直接影响利润率。
近两年来，海底捞明显加快了门店扩张的步伐。招股书显示，海底捞本次IPO募集资金的60%将用于市场扩张，而随着连锁企业规模扩大，出错的可能性也越来越大。同时，在食品安全及质量稳定性、餐厅店长人才库、供应链管理等方面，海底捞也将面临挑战。
2017年7月，海底捞北京两家分店被爆出食品卫生丑闻；今年2月，海底捞在新加坡的一家分店被暂停营业两周时间，因其违反了地方当局制定的卫生习惯标准。这种质量层面的问题，对海底捞品牌的打击是致命的。在扩张的同时把握好节奏和质量，这是大部分餐饮企业必须要面对的问题。
在很多人眼中，“家文化”是海底捞企业文化的根基，但随着海底捞的规模化扩张，这种建立在“底层情节”之上的海底捞文化正在被稀释。虽然张勇并不认同这种家文化的存在，但它却在事实上影响着海底捞的管理和运营。张勇曾在接受媒体采访时说道，“现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！”
作为一家上市公司的董事长，张勇还需要处理好企业内部和外部之间的平衡。一方面在内部构建其具有独特味道的海底捞文化，另一方面在外部不断加深行业壁垒。
无论如何，海底捞需要正视的是，如何在高速航行中保持正确的航向。因为那深不可测的海底，可能孕育着一群附属的上市公司，也可能潜伏着看不见的暗礁和险滩。
来源：新京报《寻找中国创客》 记者 / 黎明 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 海底捞 |
