2B业务的另一大优势是具有直接收入，因为面向的客户是付费的。2015年爆发与莆田系之争的百度，被声讨关键词单次点击费用999元。当年百度年报显示，全年公司总营收为663亿，其中网络营销占640亿。
除了投资收益外，腾讯如今的主要盈利模式是沉淀用户，将其转化为流量，通过游戏、用户付费、广告变现取得盈利。把流量变现，让用户付费的过程，可以说是漫长曲折。相比之下2B业务的营收显得更直接,省下转化的步骤。
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曾经有媒体爆料称，马化腾在内部会上说“像干掉来往一样干掉钉钉”。不过，至少时至今日，企业微信还没能取得他渴望的战果。钉钉CEO陈航的花名叫无招，打法也是无招。钉钉市场总监克琳说过这样一个细节：无招曾在凌晨两点去见一家公司的负责人，两小时后才终于从那个公司走出来，合作已经达成。
无招曾是阿里巴巴的元老，“十八罗汉”时的实习生。“可能是出国的虚荣心”作祟，毕业之后他接受了一家日本企业的邀约，在日本待了11年。回到阿里后先是做一淘失败，又主导了被“干掉”的来往，最后才去做了钉钉。来自Quest mobile的数据显示，截至去年底的中国智能移动办公产品中，钉钉活跃用户数排名第一，且超过第二至第十名活跃用户数的总和。
但钉钉的成功对腾讯或许亦有鼓励作用，它能证明企业的基因有可能可以克服。钉钉的团队，原本就是做2C业务的。就像腾讯总裁刘炽平说的一样“你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
目前公有云市场，相比阿里，腾讯依然处于弱势地位。据IDC报告显示，2017年，阿里占45.5%的市场份额份额，腾讯10.3%，中国电信7.6%，金山云6.5%。当前的落后并不可耻，真正值得忧虑的是未来的发展。
流量红利将尽，互联网格局基本定型的当下，调整组织结构、改变战略重心势在必行。据了解，若真要整合腾讯的2B业务建立一个全新的架构，领导人可能是腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生。
2010年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云，并实施了占领市场的战略主张：通过创投等方式，向早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台，向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；向社会提供免费的大规模计算力，同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。
但当时SNG负责人汤道生却主张利润为先。2014年陈磊离职，2016年腾讯开始重视云计算，开始与阿里抢市场，回到了陈磊设计的老路。汤道生说，“现在很清楚了，云业务是腾讯必须要拿下的阵地”。
百度和阿里的营收模式本质上都是搜索引擎模式，其营收和利润来源主要依靠商家。对百度来讲，即为购买关键词排名的企业；对阿里来讲，则是淘宝天猫体系下购买排名的小店主或企业。所以在BAT三家公司中，只有腾讯一直缺乏B端销售能力和基因，虽然也有网络广告这种来自企业投放的收入，但是并非公司重点和强项。在流量红利结束，被迫开拓B端业务的当下，一些困难也会是难以避免的。
2017年底的员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多2B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理”。
而这样的组织架构调整，必然会遇到不少的阵痛：如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等；以及如何协调2B天然带有的中长期属性，和目前追求KPI的组织文化形成的矛盾。企业变革的最大阻力源是员工的私权，调整和让权毕竟是一个让人难以接受的过程。
阿里云早就拎出来成立了公司，而腾讯云还只是七大事业群之一SNG旗下的一块业务。QQ时代，为了能用传统的Web型业务架构解决问题，腾讯积攒下了在海量存储方面的经验，因此云业务隶属于SNG。企业转型必然带来人事的阵痛，但SNG有一大把10年甚至15年的老员工，动谁都不合适，“他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的”。
AI团队的调整同样不是一件轻松的任务。百度All in AI，腾讯AI in All，只是少了一个离职两天就让公司缩水900亿的陆奇，显得有些相形见绌。更复杂的情况是，腾讯内部目前有三大人工智能团队：腾讯优图、AI Lab和微信AI，且分别隶属于不同的部门。公司在一定的产品领域和试错时间内，可以允许有不同的探索方向，但在是AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。
到底要如何完成势在必行的组织架构调整，利用2B业务构建起自身的护城河呢？腾讯是时候该做出相应的决策了，因为市场瞬息万变，留给这家公司思考的时间不多了。
（来源：银杏财经 作者郭一刀）
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