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吴亚军：不设区域，探索平台和端，以及高管流失，是单独的三件事。
第一，为什么要做平台和端。我们发现公司发展并非只能加层级、把组织的金字塔垒得更高的方式来做，而是通过一套指挥系统，直接赋能到一线员工，让他们更多得到支持。让指挥决策更靠前端，把专业支持放到前端，这就是平台和端的意义。这不是靠某个领导特别民主，授权一线，而是需要指挥系统本身自带知识、权限、流程、模板，直接赋能给前线。当遇到问题时，前线直接呼叫，后台马上支持，这是管理升级的需要。
第二，要不要设区域层级，别的企业需要，未必我们需要。由于龙湖有一套强大的系统，反而可以在更加灵活的组织形式上进行设定，减少层级来做指挥。这可能会让有些人不适应，会让有些人觉得权限在减少，但只要是黑盒子式、老中医式的决策方式，我们都要慢慢消灭掉，我们更愿意相信系统的知识积累。
第三，关于高管的离职，这在每个公司都是正常现象。一个好的公司，不光是产出经济效益，还能产出人才，成为行业挖角的对象，我很开心。好的员工在公司释放出能量，同时变成市场上更有价值的人才，这是一个无法阻挡的必然结果，但是我们也有一套方法来保留这些优秀的员工。另一方面，我们更加看重更优秀的员工是否被放到了该放的位置上。从目前来看，龙湖不管是地区公司的运营，销售去化速度，投资拿地的质量，资金的使用效率，较过去都是大幅提高的。所以在这件事上，我们是非常安心的。
现场提问：吴总和邵总怎么分配时间和精力？
吴亚军：领导层的时间是公司最宝贵的资源，我们会投放在自己最关注的事情上。什么关系到战略，我和邵总的时间就在哪里。目前四大主航道业务属于传统业务和打法的部分，都不用我和邵总太关注。我们花时间比较多的是组织的变革、新业务颠覆性变化成长的部分。我们在制定战略的时候要花大量的时间一起研究，不是简单的理解为直接授权给某一个人。
邵明晓：龙湖走到现在，是非常体系化、战略化的一个组织架构，管理方式是网格化沟通、网格化决策，无论是重要的人事决定还是战略决策，都是由核心高管团队集体来完成的。吴总说过一句话，在龙湖没有英雄，这也是我们一直追求的境界，让公司变成一个高效的、战略性的有机体，让一线员工有足够决策能力，真正地去服务好客户。龙湖还有一条原则叫做“端到端”，也就是一个人盯一个事情就把它盯到底、盯出结果，这是我们多年来形成的一套体系。
关于地产开发
现场提问：龙湖上半年签约额同比去年增长幅度有所减缓，主要原因是什么？
邵明晓：龙湖追求平稳增长，今年全年销售2000亿没有悬念。全年供货3000亿，去年未去化500多亿，新一期开发的有1000亿，还有1500亿是全新项目，大量推盘会在下半年。
现在市场非常好，但拿证比较困难。今年销售会按既定目标去完成，之所以同比上涨较慢，一是因为今年上半年供货不多，主要在下半年。二是去年下半年去化率很高，留存到今年未去化的只有500亿。另外去年我们把大量下半年的货排到上半年销售，所以上半年签约很快，有节奏问题。今年2000亿的销售额相比去年是接近30%的增长，未来也会按照这样的速度走。
现场提问：下半年买地会不会慢一点，或者买少一点？
邵明晓：我们坚持控制好负债率，另外还要看买地时机，比如去年长三角最热时，我们主要买了些天街项目，而没去碰高价住宅地块。今年一季度有机会，我们就买了些土地。可能三四季度还会有好机会，例如最近我们在南京底价拿地，在珠海也是接近底价拿地。
从负债率和现金流来看，我们比较从容，尽管整体融资环境不太理想，但是龙湖的融资环境不错。我们最近国内发了两笔债，其实能在国内发债就很不错了，我们还发了不到5%的成本。
在买地的结构上，我们平均每年销售回款的10%作为上限来用于投资性物业，在内部也制度化了，既不会一下子突然停止买地，也不会特别激进，有好的机会就买一点，保持公司稳健增长。
关于长租公寓
现场提问：龙湖冠寓整体出租率76.2%，目前盈利情况如何？
邵明晓：龙湖冠寓目标出租率88-90%，成熟期35%左右毛利率，12-15%净利率。现在冠寓在投入阶段，从2016年下半年开始拓展，一年多来发展速度很快，但我们挑选物业非常谨慎。目前已开业房源20%是重资产，80%是轻中资产，即龙湖租过来再租这种模式。但是我们强调p&l，单方收益模型是赚钱的。
现场提问：长租公寓今年上半年累计开业2万间，到年底累计开业房间目标是6.5万间。这个距离挺大，接下来怎么样完成它？
我们去年开业15000间，今年还要再开出50000间。这50000间的拓店都已完成。今年拿的很多新项目，要经过几个月装修和筹备，开业落到下半年，全年累计开到65000间没问题。
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