“铁娘子”拗不过大股东
光明高奏凯歌时，中国品牌与外资的力量对比并未扭转。被收购、雪藏的名单还在拉长：北冰洋、天府、山海关、崂山、八王寺。达能也一直在伺机推翻协定，重启酸奶业务。甚至增持、控股光明乳业，也在它计划之内。
王佳芬的战役还十分漫长。
2003年，达能的亚太区总裁易门生提出，要与光明组建合资公司，被王利芬一口回绝。第二年，易门生再次拜访，讲了一个十分不友好的故事。
易门生表示：如果不配合，光明就是下一个“乐百氏”。前一年，不敌娃哈哈的乐百氏被达能收购，经营管理层全部撤换。“尽管他们都是好人，但达能不会将成熟技术教给外人。”易门生表示，光明要接受达能的技术，也要交出运营权。达能要在中国投入10亿美元，占领40%酸奶市场，希望光明早做考虑。
“光明的经营班子做得很好，但只代表过去，不代表未来，因此光明乳业的经营应交给达能。”
王佳芬震怒了，丢下一句“按合同办事”，扬长而去。
乐百氏是一个失败的案例，被收购后雪藏，产品只剩下饮用水，至今份额寥寥。创始人何伯权十余年来，也一直因放弃中国品牌受到争议。当时，光明的份额一直在增长，反而是达能中国屡屡受挫。
但易门生承诺的投资所言非虚，大股东开始动摇。2004年，光明与达能达成新协议，允许达能增持光明乳业股份，在2010年前不超过20%。但合资做酸奶的底线不能动摇。
这让达能看到，光明的经营层与大股东并非铁板一块。2005年达能提出，增持到20.1%也可以谈，关键是能从大股东获得股份。甚至可能在5到10年内谋求控股。
达能为抓到了光明的软肋：能拍板的是大股东，而非经营层。在国营企业里，这两者重合度太低了。
2005年，光明还爆发了“回收奶“丑闻，王佳芬的一句“全行业都有回奶罐”，这似乎是行业的潜规则，却遭到同行围攻。2005年底，上海实业的总经理表示：他们正在亲自物色一位总经理，希望董事长与总经理分设，而不是王佳芬一人兼任。
王佳芬接受了安排。她知道最后的日子就要来临了。
2003年以来，光明输掉了常温奶战役，蒙牛和伊利却凭此一路凯歌，占领全国市场。直到蒙牛达到光明的大本营“华东地区”，光明才不得不开启“新鲜奶保卫战”，重新确立重心。此外，光明的酸奶业务也在受到蒙牛挑战。
2006年底，达能宣布与蒙牛合作，结束了对光明乳业的15年纠缠。王佳芬的战役告终，她一夜难眠：保住了光明经营权，却也把达能推向对手，她做的是对的吗？
两年后，王佳芬彻底卸任董事长，淡出公众视野。
坊间认为，王佳芬功大于过：在1997年开启了全国目标，带领光明走出上海。2002年上市时，光明乳业的销售额位居全国第一。她缔造了光明乳业，尽管错失常温奶，被曝出回收奶丑闻，依然是这家中国乳业开创者的灵魂人物。
在卸任时，王佳芬留下一句苦涩的话：“光明是国有企业，总经理、董事长的任命均需按照规定执行。经理人生涯终有终结之日，此时是最合适的时机。”
光明为何衰落？
让王佳芬耿耿于怀的“体制问题”，可能是光明乳业落后的原因之一。
曾经，光明乳业奶源不够，去内蒙古买了企业后，原料奶又多了。王佳芬意识到，除了产业经营，光明还必须有资本布局。她把这个意见告诉领导，换来一顿痛骂：“你的利润都是我的，你就好好抓产业就行。”当时王佳芬情绪十分衰落，第二天上午甚至没有去办公室。
在与光明拉锯的15年中，达能也摸到规律，知悉能拍板的是背后股东，而非经营层。因此达能后来提出，“什么都可以谈，只要大股东同意”。相比民企，王佳芬的寸土必争并没那么有效。
经营者与股东分离，也影响了经营积极性。2004年，蒙牛的牛根生以1.35亿元身价跻身福布斯富人榜。2006年底，伊利潘钢的股权激励接近2亿元。在光明，这不可想象。一则旧闻显示：2005年，刚拿到流通股票激励的光明乳业高管们，因为股票跌停，王佳芬一人就损失了28万元。这与伊利、蒙牛并不在同一数量级。
在怀旧、良心背后，是光明迟缓的冷饮研发。如今，上海益民食品一厂的官网上，光明冷饮仅有32款。据媒体报道，小卖店敢进货的，只有受欢迎的白雪冰砖、三色杯等寥寥几种。低端的产品线使光明失去了进入高端饮品的能力，自然也被便利店渠道拒之门外。
在年报上，光明的产品线是以液态奶、其他乳制品、牧业产品划分，而非像伊利专门划出冷饮。
但可以看出，伊利的冷饮毛利率为43.08%，高于全部产品的平均值37.52%。事实上，在2003年鲜奶战略之后，光明就一直胶着于巴氏奶、酸奶等领域。蒙牛和伊利则凭借常温奶、奶粉为基础的其他乳制品，成为冷饮制造的有力支撑。
来源：财经天下周刊 文|牛耕 编辑|祝同
共2页 上一页 [1] [2]
搜索更多: 光明乳业
