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■ 分析
近两年开始布局品牌输出
眼下，长三角地区主题公园扎堆，知名品牌集中，包括迪士尼乐园、华强方特、欢乐谷、万达主题乐园等。在业内人士看来，夹在其中的常州恐龙园竞争优势不够明显。
“相较于这些主题公园品牌，常州恐龙园虽然花了很多心思做了很多好项目，但竞争优势不明显，发展和更新的能力有限。公司竞争力弱，竞争压力却很大，如果不走出去，营收将受到很大影响。”林焕杰表示。
常州恐龙园方面也确实看到了这一问题。2013年，常州恐龙园开始向“文化旅游产业投资运营和整体解决方案供应商”转型，迈开轻资产扩张步伐。2016年，常州恐龙园先后与河南天伦集团和宜昌交旅签订合作协议，为当地提供品牌授权和创意策划咨询管理等服务；2017年，常州恐龙园与湖北金松文旅达成合作；近日，常州恐龙园又与湖北交投集团成立合资公司。
此外，常州恐龙园还提出了“模块化”概念。常州恐龙园股份有限公司董事会主席沈波公开表示，文化旅游中模块产品，例如城市客厅综合体，集中了吃、住、游、购、娱等诸多功能，可以实现文化旅游投资回报的平衡。“中模块产品既能解决一直以来困扰文旅的‘重资产’投入问题，也能避免小模块产品综合效益和品牌影响力较弱问题。”沈波表示。
然而，被作为中模块案例的常州环球恐龙城迪诺水镇项目，却并非常州恐龙园名下，而是其控股股东龙控集团子公司恐龙城实业旗下项目。
此外，与常州恐龙园日常经营相关的恐龙谷温泉、恐龙城大剧场等公司，均由龙控集团控制，常州恐龙园需要通过租赁及购买等方式，获得相关场地和服务。相关的关联交易、利益输送、业务独立性等问题，也引发了发审委的疑问。
“模块化”产品规模小，难以拉动业绩
目前，常州恐龙园旗下“模块化”产品为小模块娱乐项目“恐龙人俱乐部”，项目包括真人CS、密室逃脱等，收入来源为游客付费游玩、充值会员卡消费以及餐饮服务，被常州恐龙园方面看做是主题公园的“极小化”。
沈波表示：“目前很多城市中心的综合体有大量空置的物业空间，怎样利用这些物理空间拉动综合体品牌效应，模块娱乐就是很好的解决办法，这种社交娱乐产品可以更轻易地开到社区当中去。”沈波认为，这种“小模块娱乐”发展模式更容易被复制。
然而，目前恐龙人俱乐部的规模尚难以对常州恐龙园的整体业绩带来影响，从2016年的下滑，以及2017年较2015年仅1%的营收增长也可以看出。“现在很多主题公园在尝试‘主题公园+综合’，不再是以主题公园为主，而是以休闲度假为主，例如长隆。”林焕杰表示，“常州恐龙园推出的这种小规模的项目，影响力还是不够。另外，现在越来越多的游客喜欢的主题公园项目，是植入一些情感的，不是单单娱乐的趣味性，而恐龙是很难做出情感的。”
新京报 记者 郑艺佳 创意图片 王远征 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 常州恐龙园 |
