下文是董小姐对如今龙湖的观察。准确的说法是，龙湖主席吴亚军缺席八个多月以来的龙湖变化。
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龙湖集团董事长吴亚军许久没回中国内地了。
甚至2018年初举办的公司内部年会，她也未出席，只是给员工发来问候视频。这是多年来她第一次缺席龙湖年会。
她最近一次公开露面，是3月23日在香港举办的龙湖2017年度业绩发布会上。据知情人称，最近八个月，吴亚军主要待在香港和美国。（至于她为何没有回国，董小姐考虑到如果写出来的话，龙湖股价可能会有20%以上跌幅。所以．．．．．．）
过去的这段时间，CEO邵明晓在龙湖地产（0960.HK）发挥了主导作用。无论是基于什么原因，董事长将一家公司放手交给CEO去管理，显示了吴亚军对邵明晓的绝对信任。
“吴亚军出国后，邵明晓对龙湖的掌控力更强了，在经营治理层面堪称‘一言堂’。”上述知情人称。
3月23日，龙湖地产更名为龙湖集团，龙湖四大主航道业务浮出水面：新房开发销售、商业运营、物业服务与长租公寓。此外，养老业务和产业新城也是公司的业务探索方向。
仅在最近半年内，龙湖就有三位集团副总裁级高管离职，他们分属投资、战略、营销等领域。另一些年轻人则火速升迁，预示着公司未来的新面貌。
房地产行业正处在拼规模刺刀的阶段，龙湖的销售额增长一度却很萎靡。2016年以前，龙湖销售额的年度增长率仅在10%左右，销售额在500亿元上下。同一时期，行业内有3家龙头房企已经跨越2000亿元销售额，7家房企销售额超千亿元。
对此，吴亚军曾经在一场饭局中，用骑自行车来打比方，为公司增长缓慢做辩护。她认为，做公司就像骑自行车，骑得慢而不倒比骑得快更难，因为那需要更多风险平衡。
但是，开发商的竞技场仍然主要围绕在销售额指标上。从2016年开始，龙湖加速追赶销售规模。2016年龙湖实现销售额881.4亿元，2017年销售额增长七成至1560.8亿元，从房企排行榜第15名一跃到第8名。
在2017年度业绩会上，邵明晓宣布2018年龙湖合同销售目标是2000亿元。
据《财经》记者了解，在公司内部年会上，邵明晓要求未来三年，龙湖的地区公司要实现1个-3个500亿规模，3个-5个300亿规模，5个-8个200亿规模以及8个-15个100亿规模。以此估算，到2020年，龙湖计划达到销售额3200亿-6100亿元。
在离开中国内地之前，吴亚军已经在公司内部提出了一个变革计划。那时，吴亚军大力主推，咨询公司也加入进来，做组织架构的设计与优化。
如今，邵明晓及公司高层将为这场变革的成败负责。
改造正在进行时，它会把龙湖拉向何方？
一，另类集权
《财经》记者独家获悉，2016年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，之后经过近半年时间讨论决策，于2017年逐步试点、推进，完整的执行方案至今仍在路上。
这个新模式具有互联网思维。它建立在IT技术及数据支撑上，“平台”之意是集团成立资源与业务平台，“端”代指各地区公司。未来，龙湖的平台要支持各地区公司端口。
这是一次龙湖的组织结构大改造，与它对应的是业务重塑与人员重新配置。如果实现，龙湖将从组织形式上变成一家罕见于同行的房地产公司，但大概率也会迎来一次人员的大清洗。
随着全国化的扩张，房地产公司的管理战线越拉越长。为了便于管理，主流房地产公司普遍会采用三级管理架构——在集团下设区域公司，再在区域公司下设城市公司。
碧桂园、万科、融创等公司都采用这种模式。它们的特点是由集团授权给区域，集团权力相对弱化，区域主导城市公司，区域权力最大，以保证地方的战斗力与灵活性。
与同行不同的是，龙湖一直是通过集团直管城市公司。
“吴亚军一贯的观念是，要确保龙湖有一个强大的集团，集团权威不可破。”一位龙湖中层管理者说，邵明晓延续了这个治理观念。
龙湖还采用双向汇报制，每个事项都要经过职能总和项目总两条线，二者共同决策。
“在龙湖，想做一件事你要给所有领导讲一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龙湖业务线中层人士说，这能减少犯错率，责任共担，但也导致龙湖的决策效率太低。
现在，这个管控模式正在源源不断带来新问题。
在公司内部，龙湖管理层曾秉持这样的观点，认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是，当公司规模加速扩张，龙湖已经进入33个城市，管控阻力也开始陡增。
一是集团精力有限管不过来，导致决策效率低下。二是因为管控半径过长，地方问题各异，集团难以深入了解，更难有效管理。
“再这样下去，集团也不用干别的事了，整天都在和地方开视频会议听汇报。”一位龙湖员工说。
这个时候，一些开发商会走向组织管控的2.0版本，用区域集权取代集团集权。但是龙湖走向了另一个方向。
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