当2016年10月阿里巴巴控股lazada时，阿里当时表示会给这家公司“两年独立发展时间”。而一年半过去，尚不满两年时，伴随着今年3月这次增资消息的，还有彭蕾出任Lazada CEO的消息。原CEO、德国人Maximillian Bittner卸任，转任高级顾问。
为什么阿里巴巴买下的“东南亚电商第一”在过去一年半内表现不如人意？彭蕾上任后能否为这家公司注入新的活力？首先，应该窥探一下一年半前阿里巴巴为了进军东南亚，买下的lazada究竟是一笔什么资产。
收购之后
lazada是一个为了出售而生的创业项目。
Lazada是东南亚孵化器Rocket Internet孵化的项目，Rocket的创始人是极富特点的德国Samwer三兄弟。Samwer兄弟在团购时代，看Groupon模式兴起，于是在欧洲也copy了一个，叫citydeal，创办不到半年，就以1.7亿美元卖给了团购鼻祖Groupon，Groupon还一度让Oliver Samwer负责Groupon在全球的拓展业务。更早之前，这三兄弟还在德国复制了ebay做了网上拍卖平台Alando，仅仅三个多月时间，便以5000万美元卖给了eBay。
2007年，三兄弟在东南亚创办了孵化器Rocket Internet，并将他们之前运用的那套复制然后出售的模式玩到了极致。十年来，Rocket Internet在全球投资孵化了100多家初创公司。大家谈起来，会略带贬义地将其称为“克隆工厂”。
曾经有媒体这样介绍Rocket“克隆创业”的三步法：第一步，在新兴市场做复制时，先派送公司内部工程师、营销人员、管理人员，创办诸如Lazada这样的电商平台，等Lazada招募到核心团队后，那波派送过来的人员马上撤离，进入下一个项目。然后他们再聘请有某些特质的CEO，比如从投行或咨询公司出来的、聪明勇猛的年轻人。
随后进入第二步，用高度标准化的流程快速推进项目，这其中包括IT、SEM/SEO、BI、CRM等，Rocket内部有张“公司创办流程图”，每一环节都得在特定的时间内完成。顺利的话迈入第三步：迅速规模化，比如短租平台Wimdu进入东南亚一定时间后被要求在三个月内开拓10个国家。
但问题在于，这样建立的团队和业务根基并不够稳固。前Lazada印尼联合创始人兼CEO Fung Fuk Lestario曾表示，他在创业早期，两个月内得雇佣15人，而那时文化架构还未建立，团队扩建过快会导致内部混乱。
“每天都有目标，且细化到每一步，以数据为导向，追踪每项指标。”Lestario曾回忆说，超乎寻常的业绩指标，使得很多创始人压力巨大。与此同时，Rocket有人员流动速度飞快的特点。
飞速建构的团队和飞速扩张的业务，这种特性导致Rocket孵化的某些业务烧钱颇多。例如，在印度，Rocket孵化的时尚电商平台Jabong一度是印度市场的两强之一，占据30%左右的市场份额，一度在与亚马逊谈判中寻求的估值高达10亿美元。但其后Jabong的市场份额和估值不断下滑，面临资金链断裂风险。在最终被对手以7000万美元并购之前，Jabong发布的新季度财报显示，营收约1.4亿美元，亏损已高达6200万美元。
Lazada也有此特质，在当时收购披露的信息来看，其GMV在2015年超过10亿美金，移动端下载超过3千万，业务数据光鲜，但当年亏损也多达2.96亿美金。简单来说，如果2016年不进行输血，Lazada就可能面临资金链断裂而破产的问题。
换句话说，阿里巴巴买下的是一个“创业外包团队”仓促搭建的产品，从业务本身到团队人才，还并不稳固。墨腾创投研究人员表示，他们从东南亚物流行业人士得到的反馈是，在东南亚的各个国家，Lazada的单量、退货率和账期流程都不太令人满意。
36氪的相关报道曾援引一位在印尼创业做电商网站的人士“小秦”说： 即使是东南亚最大、拿了阿里10亿美元的Lazada提供的接口也并不稳定，商品价格变动经常追踪不到，也常常会跟丢订单。
东南亚是一个工程师人才非常紧缺的地方，而电商是一个复杂产品，产品开发直接影响着App和网站的使用体验。Shopee2017年年初在深圳设立了一个研发中心，并且打出了月薪5万招工程师的招聘宣传。
shopee和lazada的负责人背景不一样。shopee的CEO是一个因为拿新加坡奖学金而来到东南亚的中国人Chris Feng，宿迁人，是刘强东的老乡，可能也有股刘强东式的劲头。他拉入shopee团队的，也有很多类似背景的中国人，比如shopee研发总监雷磊。
换句话说，在过去一年半中，懂得东南亚也懂中国的shopee团队，在产品开发上，在利用中国的工程师改进自己的产品体验；在商品来源上，去杭州开招商大会来招揽中国卖家。而阿里投资的lazada，并没有太利用到淘宝的卖家资源，它的物流也没有跟阿里的菜鸟打通，虽然后来物流上有所进展，其淘宝专区提供了比顺丰更便宜的中国新加坡物流服务。
东南亚中国创业者圈子里对Lazada的评价是：管理层缺乏经验不接地气、跟阿里文化融合得不好，也没有充分利用上阿里的电商资源和经验，虽然加大了营销投入却没有同时对原有架构做出重要变动。还有人猜测，lazada原CEO无法安心在这里发展。
当我们谈论阿里在东南亚的出海故事时，我们谈论的其实是这一代正在或终将出海的中国企业的共同难题。
人才、经验和彭蕾的skill
当谈到出海时，大家都说要本地化，尤其是尊重本地人才。但现在看来，在东南亚的状况并非如此简单。
什么样的团队能在东南亚、印度这样的海外市场做出一番局面？答案可能包括：
-懂得东南亚等本地市场
-能顺畅跟中国沟通，借力中国资源
-有电商经验
-能拿到钱
-最好还能知道一家公司、一项业务怎么能“从0到1”
在国际市场上，阿里巴巴这种中国公司的全球化，比亚马逊要难。亚马逊要在印度、东南亚找到讲英语和熟悉美国文化的人，并不难，但阿里巴巴却不太容易在海外找到懂中文懂中国的人。而中国人中懂得这些海外市场人的人，也并不多。
在全球化这件事上，华为可能依然是目前最有经验的中国公司：高薪派中国人出海。在印尼这样学校水平有限、人才有限的地方，至今尚无大型互联网公司把开发团队放在印尼。好几家打算投资东南亚的风险资本，在看过很多本地项目后最后决定直接从中国引进团队进行孵化。华为这样的公司则给本土员工开出了相当于是印尼人平均10倍的工资。
阿里现在的策略可能也是借鉴这个。实际上，在彭蕾出任lazada CEO的任命公告之前，Lazada里的某些职位就已经由阿里巴巴人员担任了。
中国人对电商业务的理解，如今并不逊色于亚马逊。Lazada这种天猫式的模式中，关键之一是建立生态，而这正是阿里巴巴起家的业务。再之后，就是马云一直念叨的电商基础设施三要素：信息流、钱流、物流。
彭蕾出任后，这位前阿里HR体系的总负责人，可能更知道从阿里挖些什么人来做海外市场，更能撬动诸如菜鸟这样的业务部门来为lazada搭建物流这样的基础设施。以及，她可能也是最懂得怎么激励人、怎么建立阿里文化的人。
再把眼光放远一点，当这位前蚂蚁金服董事长出任Lazada的CEO后，可能意味着她也会影响蚂蚁金服在东南亚的投资标的们。在这个非单一市场上，菲律宾有Mynt，泰国有Ascend Money，印度尼西亚有Dana，马来西亚有Touch N Go，而不同国家又有不同的金融现状、支付工具、政治特点、法律规定，堪称复杂。而目前东南亚电商自有的支付，包括Lazada的hellopay（目前已经更名为Alipay），以及SEA的Airpay，都没有达到有效的渗透。
考虑到彭蕾是那个一手把蚂蚁金服从小做大、是那个从头找到了用户痛点、是那个从头说服银行和政府的人，考虑到她是那个了解阿里巴巴从零开始长成巨头全过程的人，也许外界可以对她寄予多一点信心。
中国国内市场红利消失、天花板近在咫尺之时，这位阿里历史上最高级别的“出海者”，探索到的任何经验或教训，对同样必须出海的其他中国公司，都会有所助益。
作者: 黄当 来源: 腾讯科技
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