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其二，国美SKU有局限性，商业模式不够开放。首先可以确定的是，细分的垂直领域必然没有综合的市场大，国美专注于做家生活市场不置可否。但要想吃透整个家生活市场，再加上如今逐渐智能化的家居大背景和趋势，国美就不能仅仅着眼于家电、家居、家装领域，还要更关注智能化的大趋势，打造一整套全面融合的智能家生活体验模式。而不只是各个领域的板块业务拼凑，更通俗一点说，国美需要的是以技术为中枢系统的家庭生活生态模式。
其三，长期滞后的战略落地步伐和效果，这是线下企业的通病。除了上面提到的实时价格更新问题，还有战略落地的准确性和有效性，都因国美本身不透明的运作体系而大打折扣。这不仅让每个决策都要经历层层传达，产生实际落地上的时间差；还会影响决策落地效率，使每个新变革的推进都要经历重重阻碍，且无法保障决策推行的质量。
其四，业内竞争态势紧张，国美压力山大。3月20日，京东家电发布新战略称要在2018年继续扩大线下布局，将上线“京东家电超级体验店”，下沉到三四线以及农村的门店数量也进一步扩增。尽管国美等传统连锁企业在一二线城市布局优势依然明显，但这一举措直接指向国美等线下巨头，而国美线下门店本身痛点很多，诸如经营面积有限，消费者互动体验不足等，且在电商的挤压下存在品牌声量和服务上的劣势，传统家电大卖场将迎来洗牌。
其五，国美从“渠道为王”到“消费者为王”的过程中角色转变太慢，仍然以强控制的模式切入市场。国美前几年的成就主要就得益于打破了传统多级代理的链条，直接连接厂商和消费者，并将渠道成本让利给消费者，由此掌握了渠道中绝对的话语权，市场地位极高。后来格力为打破这种渠道垄断，自建门店；电商则降低贸易成本，最终实现弯道超车……
国美因独大而遗留的问题就是服务体系不完善、未标准化，跟不上主流节奏。另一方面国美寻求变革的主动性有待提升，输入新鲜血液的能力不强，当然这也与其本身复杂、系统化的传统运作体系有关。新零售时代重线下，国美是有优势的，国美现在依然掌握着很多的供应商资源，但是如何稳定住并有效利用这些资源，才是最大的问题。
未来，国美如何构建自己的护城河？
如今，中国拥有4.8万亿美元的零售市场，而尽管中国的电商是世界上最大的电商行业，国美实体店仍然维持着约10%的年销售额增速。也就是说，即便新零售提出，中国线上零售市场出现爆发式增长，线下实体店依然找到了存活下去并发展壮大的办法。所以说，国美们仍有机会重新崛起。
国美作为连锁渠道的销售平台，它拥有自营品牌，其中既包括代理品牌，又包括通过收购上游厂商自产自销的品牌。这造成了国美虽然有定价体系不灵活的缺陷，但另一面其控品能力则绝对要强于电商。加之国美30多年的口碑积累，国美对消费者负责的态度是毋庸置疑的。
据证券时报消息，国美通讯披露年报中，2017年营收达21.99亿元，只达成计划的61%，实现净利1245万元，同比下降28%。并称计划未达成的原因在于自有品牌手机业务尚未起量，而在竞争更为激烈、入局者更多的手机板块，国美很难找到立足之地。手机业务的低迷也将给国美敲响警钟，互联网创新科技领域的成就才是难以被超越的硬实力，研发新技术并加强技术的落地效果，将成为国美需要长期投入精力去做的事。
再者，国美可以利用自己在线下供应商方面的优势，以及自建的物流体系，打好全产业链配合。而家电领域还有一个难得的机遇缺口：从电商零售数据来看，家电行业的品牌格局正在变得更加集中，长尾现象则在弱化。这是因为家电产品同质化现象严重，小品牌没有差异性往往打不出名头，因此，短期内在小家电品牌式微的时代，以大家电品牌为核心业务的国美就有了一个空窗期，而国美的确在服务效率和水平上还有很大的提升空间。
对国美来说，新技术就是新血液，利用自己的线下优势，国美可以主打物流和品牌，倾轧小商家。而对付大平台，则要依靠国美本身积淀深厚的业内口碑来构建护城河。国美在供应链管理上独具优势，这正是电商最薄弱的地方。但国美仍需提升信息传递的时效性和服务意识，补齐自己的短板。
新零售对于重视线下的国美来说是一个机会，因为新零售正是从纯线上向线下转移的过程，以及更多新零售形态的创新，但不变的始终是产品和服务。因此，国美一方面要亮出自己的优势，把握住机遇尽快盘活线下业务；另一方面弥补不足，打磨线上运营。总之，国美要重新学会敬畏消费者、敬畏市场，才有可能得到市场的再次肯定。
作者: 刘旷 来源: 亿邦动力网 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 国美 |
