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盒马的供应链与大润发不一致
如果用盒马模式改造大润发，意味着彻底放弃大润发的供应链、商品组织体系，重新植入盒马的供应链体系。
两者的品类体系完全不同：盒马的供应链体系特点是大海鲜、品质化的商品组织；大润发的商品体系是大众化商品组织体系。目前，两者的商品是完全不同的组织体系。盒马主打生鲜，大海鲜，超市+餐饮，大润发生鲜是引流商品，主打标品、长尾。盒马的SKU4000—6000个，大润发的SKU数量要在10000—20000以上。
两者的采购体系完全不一样：盒马的采购体系是全球化、买手制，+基地采购。大润发的采购体制是供应商合作模式。如果大润发的店都改成了盒马模式，对诸多厂家可能在短时间内是一场灾难。将要清退90%以上的现有供应商。因为现有的大多标品厂家盒马都没有选择合作。
盒马的运行目标与大润发不一致
盒马的运行目标始终是围绕线上5000单的目标，所做的一些店面规划、店面功能组合、商品组合、三十分钟到家、营销体系都是围绕达成线上5000单的目标。最终是通过门店的体验价值，有效解决线上流量。
盒马是新零售模式，但不会是唯一的新零售模式。
盒马的变革思维、流量零售模式值得学习，但盒马的模式不一定全部适合用于改造目前的大多线下门店。
对大多线下门店来讲，目前的核心是要想办法提升门店的经营效率。
对包括大润发在内的大多线下大卖场、超市、便利店来讲，目前，更多的线下店需要什么？
面对当前的新零售环境，面对来客数急剧下滑的严峻局面，零售店最紧迫、最需要的是变革流量零售的思维。
也就是要转换企业的经营重点，由经营商品转向经营顾客，构建找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造终身顾客价值的新经营体系。
在当前的环境下，门店的流量入口价值将会越来越重要，门店的体验价值将会越来越突出。
需要重新定义门店的新价值：要按照流量零售的思维，把门店打造成重要的流量入口，把门店打造成顾客的链接器、顾客的体验中心、社交中心。零售店需要尽快学习掌握互联网手段的链接顾客的技术，实现顾客的数字化管理。克服以往不能有效管理顾客、不能有效留住顾客的传统零售模式。
新零售，一定是一场以打造顾客价值为中心的零售变革。
要打造更具体验价值的新型门店：零售店要根据当前的消费需求，按照目标消费者定位，从商品调整、新功能组合、场景化打造、服务优化、零售技术提升等各个方面，打造更具体验价值的新型门店。使门店的吸客作用、留客作用得到更好地发挥。
要用各种有效手段赋能门店：重点是要根据目前互联网环境，消费者线上、线下生活的新特点，采用更多有效的线上、线下手段，赋能门店，特别是能够采取互联网技术，有效链接顾客，把线上的顾客资源、流量资源导入线下。譬如生鲜传奇的门店APP模式，值得学习。用线上手段链接顾客，通过一键呼叫店长，自主退货，满足到店、到家、线上下单到店自提等多购买方式等线上功能，有效提升消费者体验。并且结合线上可以灵活投放促销资源的的优势，吸引顾客，最终达到线上向线下导流的作用。
在互联网环境下，全渠道不仅是在淘宝开放一个到家的接口，更不仅仅是开发一个线上商城、平台，更需要的是全渠道找流量的思维。
当前最迫切的是帮助门店找到新的流量资源，特别是线上流量资源。把已经互联网化的顾客资源，用互联网的新技术手段，重新找回门店，是当务之急。
作者: 鲍跃忠 来源: 亿邦动力网 共2页 上一页 [1] [2] 落后盒马近两年 京东7FRESH将于年底前开业 京东7Fresh生鲜超市29日开业 与盒马肉搏的时候到了 超级物种制衡盒马鲜生 生鲜电商或成新零售主战场 盒马鲜生商业玄机：赋能前端供应链 复地万科·活力城启动招商 盒马鲜生等主力店进驻 搜索更多: 盒马 |
