阿里围绕新零售投资已超500亿
相对于腾讯，阿里在新零售领域的资本布局显然更全，仅在A股市场，阿里已牵手苏宁云商、三江购物、新华都三家上市公司。梳理阿里自去年10月提出新零售概念以来的股权投资，围绕新零售板块的金额已超过500亿元。其中，对商超百货类企业的投资占比最大，入股三江购物（21.5亿元）、银泰商业（约合167亿元）、联华超市（约合5.48亿元）、新华都（5.48亿元）及高鑫零售（约合190亿元），阿里所耗金额占前述股权投资总额近八成。
在此之前，阿里还曾以53.7亿港元收购银泰商业9.9%的股份，并以282.33亿元入股苏宁云商。
在阿里看来，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态。从目前的情形看，新零售还没有一个统一的模式，各方的理解也有所不同，不过，“以用户为中心”、“线上线下融合”以及“重场景化体验”等是多位业内人士对未来零售业态的共识。
阿里前副总裁、嘉御基金创始人卫哲日前在一场论坛上表示，“马云提新零售其实变相承认了电商不完美、电商不是万能的。”他表示，电商获客成本、物流成本近年来水涨船高，物流成本方面，原来传统零售是B2B，电商是B2C，平均B2C的物流比B2B将近高出10%。
阿里的新零售布局不断借助外力赋能。前述500亿元的股权投资，标的公司涉及软件（百胜软件）、信息技术（龙图信息）、物流（菜鸟物流）等多个环节。
股权投资之外，阿里目前直营的新零售业务，主要包括盒马鲜生、阿里零售通、阿里云零售以及孵化中的无人零售。其中，盒马鲜生的业态最为外界关注，7月，盒马鲜生创始人侯毅公开表示，随着盒马上海金桥店实现盈利，未来有望在直辖市、省会城市等一线城市开设2000家直营或合资店。阿里巴巴CEO张勇上月在阿里入股高鑫集团后表示，阿里巴巴的策略是先在部分本土化的商超进行新零售试验，随后再应用至更大规模的商超集团。盒马模式或将快速输出到高鑫集团内454家大卖场。
随着腾讯和京东携手入局新零售，阿里可能迎来最大挑战。 新京报记者 金彧 刘素宏 江波
■ 专家解读
创新工场管理合伙人汪华：
腾讯占据天空 阿里占据大地
移动支付促进零售业变革
新京报：创新工场将OMO作为投资战略，背后是移动支付和人工智能两大技术越来越热，为此零售业将面临哪些改变？
汪华：我觉得全链条都会被改变，消费者在前端的感受最明显，零售业，包括服务零售会进行改造。因为两大趋势，一个是移动支付的普及，另一个是包括传感器线下的数字化和大数据，对于零售的提升都是最直接的。盒马鲜生是大家能看到的例子，除此之外，无人货架、智能零售机也开始普及。
移动支付带来的不仅是支付的便利，实际上也带来了数据化。比如说传统硬币支付是无法和客户建立联系的，但如果你用微信支付或者支付宝，那么零售机就会有一个你的用户画像，知道你是谁、来买过几次、经常买什么东西，而且会据此来优化零售机里放的SKU（库存单位），而且还可以有潜力来跟你建立连接。说不定建立连接之后，你下次有可能会在它会员体系、在线购买、同品牌的零售店和便利店来进行购买。这些都是值得扩展的，也是移动支付跟信用卡、硬币支付的本质区别。
新京报：怎么看腾讯和永辉合作，与阿里系在新零售领域的竞争？对投资人来说，这意味着什么？
汪华：阿里是我们的生态，在中国的话我们就活在阿里和腾讯的世界里面。就像你问我怎么评价地球一样。它是我们的大地和天空。
腾讯做天空，阿里做大地。说得直接一点，腾讯掌控了流量，仅仅微信就有9亿用户，而QQ跟微信的用户其实并不完全重合，预计腾讯有11亿日活。而截至今年6月，支付宝在国内的活跃用户已经达到5.2亿，阿里巴巴移动月度活跃用户达5.49亿，还要去重。腾讯在流量上的优势很大。
为何腾讯此前做电商不成功？
新京报：2005年时腾讯也尝试过通过拍拍网来做电商，为何此前腾讯做电商并不成功？
汪华：跟当年QQ对阵淘宝不同，如今腾讯的日活是带着支付的日活。QQ当年为什么做电商失败，是因为当年QQ的用户没有支付能力，没支付习惯。但现在腾讯不一样，腾讯通过微信红包已经充分培育了用户。而且，正如李开复认为，第三波人口红利是中国的老龄化人口用户，随着移动互联网渗透到这部分人群，这部分人群的电商普及率并不高。
小米后期被OPPO、vivo反超，不仅因为OPPO和vivo广告做得多，根本原因是电商在城市的普及率远远没有想象中高。哪怕在北京的老年人群中，电商普及率也没想象中高，我记得在北京的盒马鲜生里，有很多老年人用户是没有支付宝的，但是这波正在被迅速转化成电商人群的用户，平日里可能是依靠腾讯红包、微信红包、微信支付。
新京报：这对阿里来说意味着什么，如何保持在电商领域的优势？
汪华：腾讯如果占据了天空，阿里就必须占据大地，线下对抗线上，供应链对抗流量。如果线上优势已经被腾讯占据，那阿里就靠线下足够的露出，从线下获取用户，这是有可能而且有效的。
以摩拜单车为例，我们投它的时候有一个原因，就是它的获客成本几乎不存在，一辆车每天就有十几个用户，而传统情况下获得一个有效用户要花多少钱？几十块钱一个都是便宜的。因为毕竟人们还有大量时间不对着手机，线下流量对抗线上流量还是可能的。
第二个层面，如果说腾讯在线上流量上有优势，那如果阿里拥有供应链的优势，把商家、工厂、供应链都打通，让体系内拥有最高的效率，然后再加上最流通的体系、最高性价比，就可以对抗纯粹的用户量的优势，后端对抗前端。
两家公司特点决定打法完全不同
新京报：如果腾讯跟永辉合作，那么电商格局要怎么发展？
汪华：腾讯希望养一群盟友，或者说叫做合作伙伴，比如说用京东打天猫，用一系列盟友对抗阿里的新零售。阿里能够与此对抗的一点就在于，阿里作为一个公司拥有更好的顶层设计，更集中的资源调度，更高的工作效率。
新京报：背后的原因是什么？
汪华：首先，腾讯有流量竞争优势，它的经营策略就是做一个巨大的生态系统，阿里没有流量优势的情况下，就只有把自己弄得更加精密、更结实。其次，腾讯和阿里本身的业务天生就不一样，腾讯业务本质是满足C端的用户需求、社交需求。这有点像拍电影，哪怕找最好的导演、最好的演员、最好的剧本都不一定能保证这个电影爆满，所以腾讯用赛马机制，保证核心业务的同时，滋养各种各样的赛马，从中挑选跑赢的那匹。老赛马跑出一片天地，然后作为养料再去养新赛马，所以你会发现腾讯的内部竞争其实挺厉害。任何一个新趋势，内部不同的事业部有可能都会去做。
而阿里则不一样，如果阿里这么做就是内耗。举个例子，阿里最早要做个市场，先从供给端、卖家端，然后再做买家端，然后再做支付，做大B2C市场，比如说做完淘宝、天猫、物流、线下，再继续做线下供应链。
所以这两家公司业务特点本就决定了，腾讯必然会选择生态系统的打法，而阿里会选择打大战役、大决战的打法。 新京报记者 刘素宏 实习生 吕永洁
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