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事实上，销售回款率的背后，反射出的是企业的库存管理能力和项目周转运营能力。在吴建斌看来，存货消化周期超过两年就过长了。此外，要调整以前相对较慢的供货节奏，加快项目周转速度。实施多方举措缩短开发周期的同时，实施跟投机制则是核心动力。
实施跟投机制加快周转
截至目前，阳光城截至目前拥有项目155个，对应货值4800亿元，目前满足开发条件的货值达3000多亿元，占65%；土地平均楼面价每平方米达3300元，集中在大福建、长三角、京津冀、珠三角等经济活跃的一、二线城市。
由于公开拿地成本较高，阳光城过去两年一直侧重于通过并购获得土地储备，甚至并购拿地量一度占到75%以上。
并购拿地确实能够带来大量低成本土地，但同时也存在隐忧，在某种程度上也拖累了项目周转速度。吴建斌坦言，往往一个并购的项目投了五六十亿元，现金可能长时间在路上，不能快速变成自己的货值，“所以我们的管理团队正负责将原来并购的项目一一变成货值。”
更重要的是，在加快项目周转速度的路上，跟投机制是重头戏。而在碧桂园任职期间，吴建斌正是跟投机制的实操人。
据吴建斌透露，阳光城今年拿到的项目全部按照“双赢”的跟投制度推进，共涉及65个项目，全部由公司和员工持股，收益按比例分红。经测算，到上个月底，阳光城执行跟投机制的项目平均年化资金回报率为45%。按照双赢机制来看，仅在这一方面已经可以预见，阳光城有的员工未来在一两年之内将可以获得3000万元，甚至更多。
吴建斌进一步称，阳光城的项目跟投制度是碧桂园跟投机制的升级版。一方面，无论是区域员工还是组织员工，跟投的这一部分在法律上实现了确权，员工会通过投资公司持有项目确定权益；另一方面则是投资有开门期和关门期，比如跟投是三年期的，设定投入1000万元，那么三年到期后就要结算。
真金白银砸在项目里，员工的销售动力不言而喻。不过，实施跟投机制后，实际上会倒逼阳光城对土地储备的管理。
对此，吴建斌接受《证券日报》记者采访时表示，“执行双赢机制后，我们对新买的土地有三条底线管理，第一条是新项目全周期的回报不低于10%；第二条是股东的年化资金回报率不低于30%，这就保证了每个项目的高周转；第三个指标是关于净现金流，要求新项目的净现金流回正时间不能长于12个月，如果考虑到融资的话就是6个月现金流回正。”
按照这一套体系来推动，伴随规模增长的存货攀升就不是问题了。由此可见，冲击千亿元销售目标的阳光城，正在同时实现杠杆控制和规模快速突破，走在提升公司运营能力和竞争力的路上。
证券日报 记者 王丽新 共2页 上一页 [1] [2] 吴建斌“开药方”：阳光城净借贷比率要降至70% 朱荣斌接替张海民兼任总裁 阳光城管理层均出自中海 碧桂园“双斌”加盟后权力被架空 阳光城总裁张海民离职 阳光城终止70亿元定增方案 阳光城融资和周转新考题 高杠杆与高周转如何匹配 搜索更多: 阳光城 |
