“拓荒者”
从七年前的团购网站，到如今集合了餐饮、电影票、旅行、到店综合、出行和新零售等业务的超级平台，王兴要做的，除了思考战略，最关键的就是聚集了一帮“跟他一样志同道合、想要改变世界的牛人”，王慧文就是其中的“关键先生”。
下午四点半采访前，老王匆匆塞了几口月饼，这就是他的午饭。这样的工作节奏从创业持续至今，当天采访和拍照结束已经是晚上七点，“我还有三个会要开。”说完这句话，老王又钻回会议室。
公司内部，同事都喊他老王。事实上，他名片上的title是“美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁”。王慧文的角色转换发生在去年7月，公司决定在原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立“餐饮平台”，任命王慧文为总裁。
在餐饮平台高歌猛进的时候，美团打车、共享充电宝等业务在悄然试水，背后的操盘者正是王慧文。今年2月，美团打车在南京低调上线，一石激起千层浪。还没等滴滴做出反应，市场已经给出了一个大大的问号。
“王兴跟我讲要做打车的时候，我觉得是好主意。当时也有投资人反对，担心打不过滴滴，担心烧钱太多。”徐新说，但我的考虑是，用户有无需求，市场的痛点是否足够大。大概有30%的用户打车是去吃饭，与美团点评平台的用户重叠。所以，她相信这是刚需。
这个逻辑与王兴“开疆拓土”的思路不谋而合。王兴曾说，“战略上的业务判断，是What（做什么）和How（怎么做）的问题。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”
他提出了三个观点，第一，解决的是真问题，还是假问题；第二，是大问题，还是小问题；第三，是新问题，还是老问题。是老问题也不要紧，关键是否有更好的新解法？
王兴举例说，住宿酒店方面，美团点评孵化了榛果民宿，因为民宿这个新的住宿形式是非常适合美团点评来做的，平台上有大量年轻的旅行者选择非标住宿。
王慧文认为，美团点评本质是一家“运输公司”，把消费者运到商家去，把商家运到消费者那去，做运输公司一定要修路吗？不见得。但是修路公司不靠谱，影响运输公司的经营，怎么办？只能想办法去修路了。因为在泥地上运输和在铁轨上运输效率是不一样的。
试水新业务的依据是什么？王慧文坦承，这是很关键但很难一句话回答彻底的问题。“有两个宏观标准，这个行业在未来一段时间会不会发生大变化，另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意？如果前者的回答是yes，后者是no的话，就有试的空间。”
他补充道，“你可以认为美团点评是一家自己做业务的金融公司。业内有一家叫做普洛斯的金融公司，持有资产几千亿美元。他们进行募资但是不投资，自己做业务。”王慧文认为，把钱投到哪些业务里面去，要看这个钱的金融投入产出比是否够高。简单来说就是，这笔钱带来的增速和投资收益率高于投资人对资金投资收益率的预期，就可以干。
当然，这并不是唯一的标准。但是王慧文坚信，只要投资收益率的逻辑在数据层面得到验证，美团点评做任何业务都不奇怪。
“我们认为，自己花钱去做业务，增速比投资更快，投入产出比更好。”在王慧文看来，美团点评一直坚持这种思路，只是过去的体量让外界无法注意到这么细致，而且，公司小的时候这样解读会觉得很荒谬。
以美团旅行为例，这是一个已经被全世界广泛接受认知的财务模型的业务，计算估值非常简单。“资本市场有一套成型的模板，你只要给出一项业务的用户数、商家数、交易额、毛利和增速，资本市场直接就能给出估值。就像一个excel表格，直接填数据就能出结果。”王慧文说。
美团打车，这几个字似乎是美团点评内部的“敏感词”。当被问及业务进展时，王慧文会巧妙地回避。追问下去得到的回答是，“乘客对现在的服务满意吗？消费者不满意你就敢干一件事，能满足投资收益率就敢干，即便很烧钱，也要相信商业规律。”
同样的规律，为什么没有发生在携程去哪儿甚至滴滴的身上？美团点评投资人、源码资本创始人曹毅告诉《中国企业家》，如果携程足够有魄力，他们拓展外卖业务并不奇怪。互联网这个行业大到超过绝大部分人的预期，有人会持续更新自己的欲望，有人却守旧忽略了潜在的增量。
就这一问题王兴曾回复《中国企业家》，早在2015年去哪儿曾有过布局外卖业务的想法，但是并未获得大股东百度的同意。
汽车之家创始人兼CEO李想也认为，“专注而不要专一这是王兴所说的。专一就是只干一件事，很多时候是一种逃避。今天这个时代，很多时候是用户需要你做什么，就得去做，而不只是干自己喜欢的那件事。比如，现在的垂直电商都很痛苦，因为垂直电商比综合电商的获客成本至少高了十倍，如果京东只做3C就完了。互联网数据驱动最大的一个好处是能够扩大你的管理范围进而降低获客成本，提升服务用户整体的效率。”
为什么美团点评什么都得做？徐新的解释是，只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。
曹毅也表达了类似的观点，“美团点评的业务主线是生活服务，吃喝玩乐食住行。更好的比喻就是京东扩品类，它从最早的3C数码扩到家电、图书、美妆、超市还有服装。”
但显然美团点评的生意比京东更复杂。京东扩品类的规模效益非常大，用同样的仓储物流服务，就会有更强的规模和网络效益。美团点评涉足的餐饮和酒旅背后的价值链与供应链逻辑会有很大差异。
“如果要类比电商的扩品类，我觉得有相似性，也有不同之处。电商的扩品类本质是给消费者提供更多品类，我们相当于给消费者提供更多的服务，消费场景有相似性。不同之处在于，电商的扩品类整个服务流程、订单业务流程以及经营方法论是相似的，但是美团点评扩业务的差距比较大，整个订单流程、服务流程完全不一样，需要重新搞研发团队，所以从这个层面来说，组织难度大很多。”王慧文分析。
突围AT
没有变量的互联网显得很寂寞，所以当TMD（美团点评、滴滴和今日头条）的概念被提出时，对标BAT之意，让行业看到颠覆的可能。但实际上，美团点评这样的中型平台公司始终都在BAT的辐射范围内，深受其影响，尤其是腾讯和阿里。
比如，腾讯和阿里手握滴滴出行的股份。即使目前为止没有拿任何一方战略投资的今日头条也时刻处于紧张状态。张一鸣曾表示，头条暂时还无法逃出腾讯的重力。
上半年，王兴在接受《财经》杂志专访时，罕见地谈到美团点评与阿里的关系。“在美团点评在2015年10月合并之后，我专门去拜访了马云和逍遥子（张勇）。我跟阿里说美团点评希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
王慧文回忆，当时阿里是美团最主要的战略投资人，“我们希望他们陪公司一起走。”但是据他的说法，阿里没有积极回应，并在2015年6月重启口碑网与美团竞争。此后的结果众所周知，2016年合并后的美团点评第一次融资，投资方中没有看到阿里的名字，只有腾讯。
美团点评融资经历。资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
据知情人透露，阿里对此结果大为光火。后有媒体曝出，阿里逐步退出了美团点评的部分股权，至今还保留很少部分的股份。
阿里巴巴曾是美团很重要的战略投资人，2011年王兴接受阿里注资。三年后，腾讯则战略入股美团当时的主要对手大众点评。
阿里与被投公司的相处模式一直备受质疑。战略投资进而控股甚至买下的方式曾在高德、优酷等公司身上发生。包括近来萎靡不振的魅族，被认为承载了太多阿里的战略意图而不堪重负。
与美团之间的嫌隙也源于阿里的战略诉求。接近双方的知情人透露，2012年左右团购大战正火热的时候，阿里主动提出可以将美团的业务嫁接在淘宝，基于阿里平台做团购。阿里的想法是，相比美团，毕竟淘宝流量巨大。
显然这是王兴不能接受的。上述知情人士分析，阿里的建议不太符合产品逻辑，毕竟团购和淘宝电商是两个不同的生意，业务流程、信息结构和用户行为都不尽相同。当然，王兴更关心的是，如果美团失去直接触达用户的客户圈，未来的发展空间在哪里？
提议被拒绝之后，阿里巴巴选择与拉手、窝窝团合作，又在2015年6月重启新口碑。此外，还以战略投资的方式屡次加码饿了么，这是美团点评在外卖领域的重要对手。从这个角度也能理解王兴所说的，“阿里会是美团点评的长期竞争对手。”
王兴谈论与阿里关系的报道发表后，整个互联网都把目光转向双方的矛盾，并试图挖掘出更多不为人知的内幕。王慧文却认为外界把这件事情包括王兴本人想得太复杂了，“我们并没有什么战略目的想对外界传递，王兴所说的就是这么认为的，是真实的情况。”
王兴不按常理出牌已经不是第一次。在他看来，这也符合“客观规律”。不撒谎，也是徐新看中王兴的一个特质。“当年做团购的时候大家都虚报原价和日订单量，但是美团不虚报，只讲实话。
就连美团点评和腾讯的关系也一度被解读为“腾讯养虎为患”。备受关注的一个注脚是，去年9月，美团点评全资收购钱袋宝，获得第三方支付牌照。
“当时外界就有误解，认为美团点评自己要做支付而不跟腾讯合作了，其实不是这样。钱袋宝对于美团的意义不光在支付牌照，更大的价值是商家的收单资质，所以我们做了硬件的POS机帮助商家整体完成收单。”王兴解释道。
但是，未来的互联网战争终将是金融的战争，美团点评和腾讯的关系走向何方必然会备受关注。在徐新看来，腾讯是很好的战略伙伴。第一个原因是重大决策创始人说了算；第二个原因是，导流效果显著。
曾有记者问王兴，未来在O2O战争中胜出的关键因素是什么？他说，是战略和执行。
三四年前，美团的战略被称为“T型战略”。如今已经淡出舞台，王慧文说，“战略已经不再重要，现在的美团是一家使命驱动的企业。”在今年年初的战略会上，王兴首次提出公司的使命“We Help People Eat Better，Live Better”，为此他思考了一年多时间。
“王兴经常为一个事情反复思考，而且最喜欢思考未来的事情。”徐新告诉《中国企业家》，王兴常说，为了执行上的懒惰，愿意做战略上的任何勤奋。有时候高管给他发三个Email都不回复，但是跟行业专家一谈就是三五个小时。
作为企业的掌舵人，王兴要求自己要尽量少做决策，把权力下放。占用他精力最多的两件事，一是思考顶层业务之间的关系，二是人才组织的成长。
“愈发有斗志。”这是外界对于王兴和美团点评最深刻的印象，如今他们正在努力变得柔软。对于如影随形的竞争，王兴有了新的解读，“美团点评不是一个竞争驱动的公司。竞和争本身不是一回事，同向为竞，相向为争。争，也分为两种，拳击竞争和足球竞争。我们偏向于足球式竞争，目的是把球踢进对方的门框里，并不是为了把对方铲倒。但是，为了把球踢进去得分，过程中需要过人、铲球甚至假动作，这些都是可以理解的。”
就在采访快要结束的时候，我们再次聊到美团点评到底是一家怎样的公司？王慧文不假思索回答，一家以科学技术追求真理的投资公司。
有人问他，为什么不自己独立做一家公司？王慧文的回答是，“王兴做的这个事情足够大、足够牛X。自己干个几十亿的公司不来劲，跟着他就能做到千亿美元甚至更大。”
（来源：《中国企业家》 记者：焦丽莎）
共2页 上一页 [1] [2]
智力支持｜索珊受邀美团点评商业地产研讨会
从智能POS、二维码等，看美团点评如何携手腾讯服务餐饮商家
携程股东为何集体“入伙”美团点评？
持续发力 美团点评加速布局餐饮B端
美团点评斩获2017中国广告长城奖八项大奖 赋能商户成效显现
搜索更多: 美团点评
