这样的“保守”也得到了王煜的贯彻。在接受第一财经记者专访时，王煜也明确表示没有引进宽体机的计划，也没有考虑低成本长航线的运营，“这跟我们的业务模式还是不一样。”
甚至连春秋过去几年重点推进的国际航线扩张战略，目前也在进行着收缩。
去年，春秋航空的净利润同比下降28.42%，主要原因之一就是春秋重点投放的日本、泰国、韩国等国际航线，较2015年爆发式高收益水平出现较大下滑，而这样的情况在今年上半年仍没有完全恢复。
王煜告诉记者，今年以来，公司对国际航线网络进行了优化和调整，其中国际航线境内出发地由去年末的28个减少至20个，国际航线占比由34.6%下降至30.7%，国际线运力增速也较此前大幅下滑，同比仅增长10.89%。
“不过，我们坚持国际化的战略方向不变，今年一季度中日航线和中泰航线已有复苏态势，公司对于中泰航线和中日航线仍在谨慎投放新增运力，对中韩航线则收缩了部分运力。”王煜说。
这样决策的背后，与国内市场各项资源紧张带来的运力投放限制，以及国外低成本航空纷纷入华所带来的尴尬不无关系。
统计数据显示，2001年至2016年，全球的低成本航空市场份额已从8.0%提高至25.7%，亚太地区的市场份额更是从2001年的1.1%攀升至2016年的26.5%，但与美国和欧洲等成熟航空运输市场的市场渗透率相比，亚洲尤其是中国的低成本航空发展速度并没有同步跟上，国内低成本航空的市场份额仍在10%左右徘徊，仅仅是全球水平的1/3。
“中国的空域、地面、人力资源目前都比较紧张，导致公司发展的速度也有所限制，比如我们的大本营浦东机场就很久没有新增时刻了，现在很多亚太其他地区的低成本航空的发展速度都已快于我们，像春秋飞日韩航线第一班的时候，他们还没有本土低成本航空公司，现在日本的低成本航空占比已经高于中国。”王煜很希望国内能够尽快出台一些支持低成本航空的细则，比如鼓励机队加快引进、时刻分配上的倾斜、建低成本航站楼等。
事实上早在三年之前，中国民航局就曾经发布《关于促进低成本航空发展的指导意见》，表示通过改善基础环境及加大政策扶持（包括改进航班时刻分配政策、支持快速扩大机队规模等），推动中国低成本航空的发展，不过实质性的支持政策一直没有落实，甚至《意见》中提到的鼓励选座收费等创新辅营收入的方式，之后还受到了国家有关部门的处罚，称构成了“自立收费项目收费”的价格违法行为。
不过，王煜也指出，随着“十三五”期间民航大量基础设施建设的推进，以及空域方面军民加速融合，预计未来会有更多资源释放，“这对我们一直在夹缝中求生存的低成本公司来说，机会大于挑战。”
突破：变革管理发力辅营
对于王煜和春秋航空来说，现在的确是不能放松的关键时刻。尽管父亲留下了一句“不要急于创新”，但一场公司内部的变革，其实已经悄然启动。
在王正华掌管春秋航空时期，公司的管控模式主要是直线式，权力集中，横向协调少，比如以前准点率的指标考核主要给了运控部门，现在则变成了矩阵式，准点率的指标则被分解到了八个相关部门，以便各部门更好地横向协同。
之所以做出这样的调整，王煜归结为“公司面临的整体情况发生了变化”，“2008年我刚进春秋的时候，公司还只有8架飞机，现在机队规模已经突破了70架，航线和人员也越来越多，管理层次更广，管理方式方法也就需要不一样，以前靠人熟悉进行管理方便而高效，现在更多的是要靠制度、规章、标准。”
与此同时，不断开拓航空运输以外的辅助收入，也是王煜关注的重点。
如今，包括选座收费、网上值机、行李托运等辅助收入，已经逐渐成为很多国外航空公司利润的主要来源。《2016年全球十大航空公司辅助收入排名》报告就显示，全球67家航空公司的辅助服务收入达405亿美元，与上年相比接近翻番。
其中辅助收入最多的是美联航，达到62.22亿美元，其中48%来自于美联航的常旅客计划，而春秋航空创立时一度对标的美西南航空，高达80%的辅助收入来自于其常旅客计划。
不过，王煜告诉记者，目前春秋航空的常旅客体系主要是增加客户黏性的作用，还不是盈利来源，公司的辅营收入主要来自国际选座、行李托运、餐食、保险、接送机服务等，其中重点在拓展的则是跨境电商这块。
“由于我们的客人平均年龄比较轻，海淘购买欲比较强，我们通过春秋日本联系当地第三方公司来采购乘客比较喜欢的产品对接国内报关，乘客通过网上和机上购买，可以在国内提货，去年我们机上零售的客单价从100余元攀升至800余元。”王煜透露。
春秋航空最新公布的半年报显示，今年上半年，公司的辅助业务收入4.09亿元，同比增长约23.6%，其中线上辅助业务收入超过2亿元，较去年同期上涨超过25%。
在王煜看来，奋斗和创新，是春秋低成本文化的精髓，“过去12年的发展也主要依靠团队的艰苦奋斗，再加上上海码头比较好，又是人才集聚地，地方政府的政策措施也比较开明，可以说是天时地利人和，未来还是要继续创新，否则没有发展空间。”
第一财经日报 陈姗姗
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