6月8日，在广东省佛山市美的集团总部大楼，刚刚接待过客人的董秘江鹏匆匆赶来与记者见面，“这几年机构调研频繁美的，众多国际企业对美的表现出浓厚兴趣。” 从2011年到2016年，美的集团净利润累计上涨137%，人均生产效率提升超100%，净资产增加128%。
创办49年，从一个名不见经传的乡镇企业成长至如今的世界500强跨国企业，美的集团不断通过研发创新、并购扩张和资本运作，从一个传统家电企业成功转型为一家全球化科技巨头。
并购之手
过去几年，美的集团马不停蹄地实施了几轮并购，仅2016年就投入超过300亿元用于并购。其并购足迹遍布日本、德国、美国、意大利，成功并购了东芝、CLIVET、EUREKA以及KUKA集团。
对于海外并购，美的有自己的一套标准。江鹏表示，“东芝在整个东南亚市场的大众化程度要比美的高，我们收购了这样的品牌，在东南亚市场的大众化之路就容易得多”；“另外，通过收购我们可以提升现有的技术能力和全球市场份额，弥补短板。比如我们收购体量并不大的意大利中央空调公司。同时，通过进入自动化和机器人领域，我们希望从2C方面获得更多2B产业拓展份额。”
2016年，一场对库卡的收购，让美的集团成为全球产业资本瞩目的中心。在这场并购的背后，是美的集团对全球机器人产业的野心。
目前，欧美国家人均机器人使用数量达到200台至300台，中国人均机器人使用台数只有30台至40台，面对薪酬持续上升及一线生产工人逐渐稀缺，江鹏认为机器人市场空间巨大，“把机器人平台做到100亿美元的规模，是我们未来的目标。”通过吞下全球机器人界“执牛耳者”的库卡，美的站在了世界机器人技术的顶端。
收购库卡、高创，美的进军机器人及工业自动化领域意图已然明显。选择将“机器人及工业自动化”作为新产业，让其在寻求业务新的增长点同时，加速多元化发展，促使集团业务向B2B延伸。对于美的而言，库卡和高创是美的在新跑道上的起跑点。
对于已并购来的企业，美的集团采取“区别对待”的方式进行后续整合发展。“例如东芝，其与美的同为家电企业，美的集团充分挖掘双方在技术、产业链以及成本方面的协同点，这样可直接带来成本的下降。而对于处于全新机器人产业中的库卡，依靠美的自己的技术、管理团队很难施以援手，这时候就需要退居幕后，从拓展市场资源和获取产业政策支持等方面帮助库卡减少运营成本。而同时美的将以库卡为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域进行全面布局。”江鹏说。
江鹏直言，“美的的规模从百亿元快速增长到千亿元，靠的就是并购。”
创新之魂
与刘小文的认识，似乎让记者触及到了美的创新的灵魂。
在距离总部大楼3公里处，美的把一片占地400亩的工业城东区改造成了全球创新中心，30亿元的投资让这里成为美的全球研发体系的“总指挥”。在这里，记者见到了美的集团中央研究院创新公共平台总监刘小文，他如今负责统筹美的整个创新体系。如何在美的并购之时，利用国际化资源实现同步快速创新，是他经常思考的问题。
全球创新中心只是美的正在急剧变化中的一个缩影，从去年开始，美的的年研发投入占销售额不低于3.8%，科技研发人员占管理类总员工比重不低于50% 。按照1598亿元营收计算，去年美的研发金额投入已达60亿元。
目前，美的集团在全球拥有研发中心17个，美的中央研究院现有人员规模已达到240人，今年年底预计将达到320人，创新领域硕士和博士人才占比70%以上。
在美的技术、科研全球化进程中，创新人员在海外市场拓展中不断摸索。而面对不同的地域文化该如何融入、产生观念冲突时怎样解决、当地法律法规与国内冲突时又如何调整，这些都是美的研发团队在其国际化进程中，时常要遇到的问题。
国际化并购之初，尽快地与并购企业当地的“水土”融合，是他们首先要解决的问题。对此，美的集团大力引入国际化人才，聘用本地人作为高管，以解决文化冲突的问题。当然，聘用本地人也会面临用工制度不同的问题。
“日本招聘员工时签订的合同是采用终身制，而国内劳动合同基本是2至3年任期制，如果我们还沿用国内的一套人力资源标准，在日本是招不到人的。所以我们要尊重当地文化、尊重他们的游戏规则，因此我们在日本招人也同样和日本本土企业一样实行终身制。”这仅是以刘小文为核心的团队在国际化过程中面对过的一个棘手的问题。
在战略协同发展上，美的摸索出了一套实践经验，美的各地各级研究机构都将与总部的创新研发中心密切对接，由创新研发中心统筹全球的研发布局，实施战略、部署方向。而针对日常管理环节，则在一定的责任承担基础上实行充分的放权政策，由各地自行管理。
所谓的责任制就是分权和集权，这种责任与权利共担的体系和美的整体组织架构和管理风格是一脉相承的。“这也是美的拥有一贯优势和长时间保持激情动力的原因。”刘小文说。
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