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本土化策略
仔细分析这位年轻老外在中国的“人脉关系”，可以发现很多有趣的地方，比如，红杉资本全球执行合伙人沈南鹏是他们重要的合作方，沈南鹏的另一个重要身份是携程的创始人，而携程又是Airbnb中国市场重要的竞争者之一；再比如，领英的创始人ReidHoffman是切斯基的好友，他也是Airbnb的投资人之一，也正是这位美国企业家建议Airbnb进军中国市场；为了打通支付宝功能，Airbnb与阿里巴巴进行了合作；为了拓宽登录渠道，Airbnb又与阿里巴巴的“中国对手”腾讯牵手了……
中国的资本和企业大佬在这个年轻美国公司的投资及合作者关系中盘根错节。“包括宽带资本的田溯宁、红杉资本的沈南鹏，这些本土的资本方都是我们在中国非常重要的合作对象，他们非常了解政府，和政府的关系密切，并且他们改变了我们的思维方式，让我们的想法更了解中国市场。”切斯基说。
Airbnb的中国模式和它的投资人Reid所创立的领英有着“神似”：在本土市场抱紧本土资本大佬的“大腿”。不难发现，这位年轻老外已经初具中国思维，他深知，良好的各方关系可以让这个美国企业尽量避免“水土不服”。
“一定要以谦虚的姿态进入中国市场，不能傲慢自大。很多美国公司都觉得自己可以在中国市场取得成功，但结果并不如意。”切斯基和第一财经分享自己从Uber身上学到的“教训”，“要承认中国的特殊性。很多公司会认为，我们已经在德国、法国、巴西、俄罗斯取得了成功，那就按照以前的模式在中国做吧，实践证明，这行不通。”切斯基说。
明白了这一点后，切斯基对Airbnb的中国战略也有了新的部署，这也是除了政府关系以外，他认为的另一个重要基础：在中国市场，他们专门成立了一支本土化的研发团队，从创建至今，这个团队的人数已经翻了三倍。并且，这个隶属于全球平台的本土团队独立于美国的业务，同时具有独立的决策权——中国市场的决策不需要事无巨细地向旧金山总部请示。
对于跨国公司而言，这并不多见，而且算得上是大手笔的“放权”了，不过对于信息高速传播、发酵的现代传播而言，这样的放权是必需：重大事件必须在第一时间得到处理，经过八小时时差后的反复决策往往已经跟不上中国舆论场的发酵演变，更何况，美国领导者对于中国市场的判断也不一定会有本土团队来得更准确。
站稳脚跟不容易
但仅仅有这些，还不够。在中国市场生存，你还得具有强大的“克制模仿”能力——无论是产品，还是商业模式。Uber未能战胜滴滴，败北中国市场就是一个很好的例子。更何况，在Airbnb进入中国市场以前，中国的短租市场就已是硝烟四起：途家、游天下、住百家、蚂蚁短租（现已被途家收购）等公司不断涌入中国短租市场。
当错失国内市场起步初期的Airbnb正式进入中国时，中国在线度假租赁市场交易额已达到42.6亿元，艾瑞咨询预计2017年，整个中国在线度假租赁市场的交易规模将达到103亿元。
其中，途家、住百家、小猪短租、木鸟短租正分别获得新一轮融资。小猪短租平台在国内213个城市已有近7万套房源，途家也已覆盖中国内地288个目的地和海外及港台地区1020个目的地，在线房源超过43万套。
并且，相比较Airbnb的C2C模式，国内的短租企业运用的B2C模式可以更快地攻城略地，并且对房源的把控力更强：对于国内市场而言，无论是房东如何安心地让陌生人住进自己的房子，还是住户安心把自己的个人信息、租金交付房东，B2C模式都有着更大的吸引力。
Airbnb即便充分地落实了本土化策略，想要在中国站稳脚跟，难度也不小。
“如果想要在中国立足，就必须有可以成功的制胜点，也就是说你一定要有自己的强项。”在切斯基眼中，要想能在和本土企业的同质化竞争中获胜，最关键的就在于建立一道本土企业无法追赶上的围墙，对Airbnb，这样的围墙就是全球化的订房网络。
“旅行本身就是一种非本地性的商品。通常来讲，人们都想到没有去过的地方旅游。不论是从行业角度还是业务角度来看，笑到最后的公司既不会是中国企业，也不会是美国企业，而是一家‘全球’企业。原因在于旅行者希望加入到全球旅游网络当中，而非将自己局限在几个能去的地方。因此，中国Airbnb无非是全球旅游网络的一部分，这种观念对于我们来说至关重要。”切斯基说。
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