品牌：品牌分化VS品牌聚焦
1998年起，雀巢在中国不断地收购巧克力、饮用水、调味品、奶制品等品牌，进行多元化的市场布局。截至2004年，在中国的年销售额超过107亿元，是卡夫的数倍，其全球性的品牌也超过了2 000个。
尽管在多个业务领域扩张，雀巢始终没有轻视咖啡业务。为了加强雀巢在终端的冲击力，它推出悬挂式咖啡包，占据着各个货架的进出口。同时，饼干、奶粉、纯净水等业务全部集中在雀巢这一个主商标下，在终端形成一个巨大的品牌气场，相互之间形成视觉呼应，让人时刻都能感受到雀巢的存在。
而卡夫拥有饼干、糖果、咖啡、固体速溶饮料四大核心产品系列，全球品牌数量超过60个，有50多个品牌营业收入超过1亿美元。其中，表现最好的是饼干系列，在全球年销售超过25亿欧元，是麦斯威尔的两倍还多。
卡夫是一个资本扩张型企业，一直秉持了一个原则，对于势头好的产品重点支持，前景有限的产品冷处理。雀巢的战略布局，给它带来巨大压力，加之麦斯威尔咖啡在中国市场利润下滑，让卡夫产生了重心转移的念头，全力扶持增长势头较好的产品。
2005年，卡夫加大饼干市场的投入，将推广费提高了20%。它还与吉百利合作，重磅推出吉百利巧克力、怡口莲太妃糖等系列。饼干和糖果业务果然不负众望，成为超越咖啡的增长明星品类。
此时，备受冷落的麦斯威尔失去了母公司的庇护，在速溶咖啡市场，新的军团也开始挖麦斯威尔的墙脚。国内的铭氏、柯林、旧街场、春光纷纷崛起，蚕食分化麦斯威尔的市场份额。马来西亚的奢斐、日本的优诗诗，也加入竞争阵营。
竞争加剧，卡夫于2012年2月成立卡夫食品和亿滋两个公司，将麦斯威尔纳入亿滋旗下，企图在亿滋的整合下获得成本优势。
为了拓展商超业务，麦斯威尔大规模地对经销商进行重新整合，设立大区制，淘汰地方经销商，并且将麦斯威尔的销售人员管理权下放给经销商，将总部的成本分给经销商承担。但这种做法动了销售员和经销商的蛋糕，大批新晋的竞争对手，趁机网罗麦斯威尔的销售人员，让他们利用成熟的经验，反戈麦斯威尔。
2014年，雀巢速溶咖啡市场占有率上升至73.5%，巩固了霸主地位。麦斯威尔仅保留了11%的市场份额。
点评：卡夫旗下的产品是相互割裂的，这导致了麦斯威尔无法形成强大的品牌联合。从内部来看，东家的频繁更换也会一点点地磨灭销售人员和经销商对麦斯威尔的信心。这是麦斯威尔分崩离析的内在因素。而雀巢在扩张中却走了另一条路子，10余个品类全部集中在雀巢这一个主商标下，形成了强大的品牌效应，提升了市场竞争力。
吹响新号角
在近30年里，麦斯威尔和雀巢亲手培育了中国的速溶咖啡市场，一次次交锋让两者的差距越来越大。竞争并不会停歇，2012年，即饮咖啡、咖啡馆出现，导致了速溶咖啡呈现不可避免的下滑趋势。同年，速溶咖啡由80%的占有率降低至72%左右，雀巢与麦斯威尔都感受到了危机。
雀巢很快想到办法，向三四线城市下沉。2012年，它兼并了在三四线城市有巨大掌控能力的徐福记，一边挺进糖果领域，一边借助徐福记100多个子公司遍布全国的16 000多个终端零售点，加速下沉。2014年，除了菜市场，雀巢几乎没有覆盖不到的地方。这种地毯式的铺货方式，让雀巢填补了一线市场流失的消费者。
被纳入亿滋旗下的麦斯威尔，终于决定放下身段向便利店转移。但2012年，星巴克突然加入了对速溶咖啡的争夺，迅速推出了拿铁、原味、焦糖、卡布奇诺4种速溶咖啡，进入超市、大卖场，并占领了便利店、办公区、校园、影院。它也采取了“粘连战术”，凡是麦斯威尔所在的大型卖场，星巴克会立刻开店。这打乱了麦斯威尔转移的节奏，其大量客户被半路截取，丧失了30%的市场机会。
此时，雀巢迅速跟进，推出花式、黑咖啡、风味饮品三大类六个单品，还让它们与咖啡机捆绑销售。其实，麦斯威尔也打算切入咖啡机市场，但卡夫本身推出过塔什摩恩的咖啡机，它不能再跟进，只能眼睁睁地看着对手借咖啡机搞促销，无力反击。
摆在货架上的麦斯威尔俨然“廉颇已老”。尽管如此，它仍然执意向三四线城市转移。但星巴克早已占领华润、华联、永辉、人人乐等商超渠道，雀巢也成功占据了三四线城市甚至乡镇市场。2015年，麦斯威尔又丢掉了30%的消费者。
2015年7月，麦斯威尔再次被转手，控股权由亿滋转到荷兰的帝怡食品公司，并归属新成立的上海臻饮贸易公司。
麦斯威尔奄奄一息，雀巢却斗志昂扬。2015年，它快速更换全套包装，聘请Angelababy做新代言人，全力轰炸市场，并将所有产品搬上多个电商渠道。雀巢还和阿里合作，一方面升级电商渠道，另一方面将阿里作为品牌运营阵地，在其平台上进行长达6个月的营销活动，并由阿里提供消费者数据分析。
至此，雀巢的产品已经有720多种，条装、盒装、罐装、玻璃瓶应有尽有，而且价格从1~300元不等。
其实2011年，麦斯威尔就已经开设淘宝店，并进驻京东、亚马逊，迅速推出原味、拿铁等奶香72个产品。但和雀巢的“720”相比，简直相形见绌。如今，雀巢在线上的业务已经超过整个咖啡业务的10%，而麦斯威尔的电商收入不到业务量的1%。
2016年9月，雀巢又推出陈伟霆代言雀巢，广告遍布暴风影音、乐视、土豆等视频网站。明星效应让雀巢收获了大批网络粉丝，也止住了传统卖场的销量下滑。
当双十一来临，咖啡厂家摩拳擦掌，准备来一次自杀式大促销。麦斯威尔担心线下价格被打乱，只有小幅度的促销。而雀巢积极响应，依靠多品牌的大促，在“双十一”一举拿下了接近2 000万元的销售额。重要的是，此时的雀巢，将大卖场流失的消费者，几乎全网罗到了自己的麾下。
2016年底，雀巢参加某年会，兴高采烈地宣布持续助力云南咖啡产业，麦斯威尔却到了不能保证生产成本的地步。断臂求生，麦斯威尔不得不关闭运营了1年多的广州的臻饮咖啡生产线，以节约成本，力求最大限度地保留麦斯威尔在中国市场的存在。
点评：从2012年开始，即饮咖啡、各类咖啡馆已经在一点点地掠夺雀巢和麦斯威尔咖啡在中国的市场份额，导致两大品牌以每年20%的速度继续下滑。雀巢一直在积极应战，从明星代言到与电商牵手再到“双十一”，奋力反击。可麦斯威尔已经完全失去了在咖啡领域的自主权，所以近几年一直处于维持性销售的状态。2016年的“双十一”无异于雪上加霜，麦斯威尔最终走到了被彻底遗弃的边缘。
战役未完
麦斯威尔的窘境，来自母公司的轻视，来自竞争对手雀巢的步步紧逼，也来自于咖啡市场的剧烈变化。
如今，麦斯威尔关闭了位于广州的工厂，这场龙虎斗暂时告一段落。但它并未退场，未来还有翻身的机会。
雀巢也不是最终的胜利者。放眼望去，市场环境变了，以星巴克为代表的现磨咖啡店兴起，因其独特的文化符号和衍生出的诸多功能，网罗一大批消费者。
千千万万个敌人正在赶来，中国乃至全球的咖啡品牌，正在走向混战。
文/《商界评论》杂志 路胜贞，本刊特约撰稿
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