从极速冲浪到极速漂流的失序感，是很多传统“老大哥”型企业在消费升级时代的通感。它们仍有着巨舰式的体量，但却被时代浪潮冲击得团团转，失去方向、业绩下滑，成为后来者的跳板和工具。
跨年之际，联华超市从永辉转手易果的消息引发了各方关注：
2016年12月24日，永辉超市、百联股份和联华超市同时发布公告：永辉超市将向易果生鲜出售其持有的联华超市全部股权，共2.37亿股，占比21.17%，出让价格为4.01港元/股，合计总价9.5亿港元。
此时距离永辉耗资7.51亿元购入联华超市21.17%的股份，还不到20个月。
业内普遍的声音是“整合难”——永辉没能挽救联华超市在2015年、2016年的接连下滑和亏损。
2015年，联华超市亏损额达到4.97亿元；2016年已公布的财报显示，联华超市上半年营业额140.8亿元，比2015年的140.7亿元仅微增0.04%；净利润却从2015年的8 258万元降至2016年的7 456万元。不仅如此，联华超市在10月发布盈利预警称，预计2016年前9月业绩亏损，而且亏损幅度同比增加20%~40%，同时预计，至2016年12月31日，年度业绩仍然会亏损。
带着阿里系血统的易果，能跨过整合困境，将联华超市从失序漂流拉进新消费朋友圈吗？
“一哥”之争
在2009年以前，联华超市走向中国“超市一哥”之路，最大的竞争对手是从济南起步的华联超市。
从亏损到“领头羊”
讲起早期发展，联华超市很多老员工都会提到一个细节：刚上任的董事长王宗南力排众议，拍板一定要在华联超市营业额最高的门店对面开一家新店。
联华超市1991年成立于上海，1996年王宗南接手时仅有40几个门店，且管理不善，持续亏损。此时，王宗南提出要扩张，大胆开新店。
王宗南并不是盲目竞争，他同时也创造性地用提升供应蔬菜、肉类等生鲜占比的方式，来满足住宅区消费者的需求。
这些开创性、积极性的政策，加上国企背景、政府资源，联华当年便扭亏为盈。大环境同样利好——正值人口红利期，同时也是中国零售业快速发展的阶段。有规模便有业绩，联华如鱼得水，2000年网点突破600家，年销售额超过70亿元，成为全国超市的“领头羊”。
2003年，在中国加入WTO之际，联华超市已形成百联购物中心、联华超市、快客便利店三大品牌业态，更在香港主板市场挂牌上市，成为我国最早上市的零售企业，实力大增。
围攻之下，坐稳一哥
机会同样伴随着竞争，得益于中国加入WTO的市场开放，国际零售巨头沃尔玛、家乐福等长驱直入，迅速并购、跑马圈地。联华也反应迅速，通过收购等方式加快了在全国的布局，先后收购华商集团（浙江最大的超市公司家友超市的母公司）、家得利临安地区7家门店，以及万利福超市等。
2003年还有一个重要的伏笔：彼时上海组建商业航母百联集团，华联超市与友谊股份（联华为其控股子公司）均划归至百联集团麾下。联华和华联，这两个长三角市场的老对手，突然变成了一家人。
解决兄弟阋墙问题，是百联集团组建时的重要承诺之一。接下来数年的发展是关键，联华在其资本、规模优势，及以直营为主的管理模式下，持续强劲。2008年，其以超过500亿元的销售规模和3 932家的门店规模，连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强第一，成为中国最大的商超企业，销售规模比当时排名第二的家乐福要高出100多亿元。中国“超市一哥”之位自此坐稳。
而以加盟店为主的华联却遇上瓶颈，陷入亏损危机。借着百联集团对旗下超商企业重组整合的东风，2009年联华超市以总代价约4.92亿元收购华联超市全部股权，联华真正成为了长三角地区，尤其是上海零售市场的霸主。
时代以规模决胜负，联华高达5 268家的总门店数便是硬实力，同期的国际巨头毕竟客场作战，难以比肩，而其他国内商超品牌也良莠不齐，综合实力绝对无法挑战“一哥”。况且，华联的强势加盟也被联华吸收，其还有潜力继续提升门店规模。
在比大的时代，其他对手自然难以望其项背。但随着人口红利期走向尽头，消费升级实体式微，互联网还“趁火打劫”……有数据显示，2012年1-9月，半数超市净利润呈现负增长，毛利率下降，销售费用上升。
潮水退去，联华发现对手正从四面八方迎头赶上：百联被苏宁超越，联华逐步退守华东。而罗森、7-11等外资便利店也在蚕食快客的市场。更要紧的是，“小兄弟”们压根不跟自己比大了。
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