新京报：你觉得乐视需要做哪些转变？
曾强：从乐视目前情况来看，我认为乐视接下来需要三大层面的转型。第一点就是从C端入口的粗犷扩张向平台粘性的深度积累。同时，乐视要从物理数量的叠加向化学反应的融合。最后，乐视最终要实现从用户规模的疯狂增长向净现金流的正向汇涌转变。
新京报：刚才你说到，乐视云、乐视电视是乐视的关键，谈谈你对这两块的商业预期？
曾强：乐视现在有将近1000万台左右的大电视销量，每个电视用户以每年600元的服务费计算，归给上市公司利润100元左右。如果用两年时间，把1000万台的电视规模做大到3000万，专注在一件事情上，那就是30亿的利润。
这样的一个利润规模，按照100倍的市盈率放大，就是3000亿的市值。即使按照50倍市盈率，也达到了1500亿。
1500亿的市值是什么概念，就是股票翻一倍，从40块增到80块。这也就是我刚才所说的，从“物理数量叠加”到“化学反应”，用电视的用户规模来实现正现金流。
我觉得乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将90%的时间投入在上市公司，剩下10%的时间作为股东，而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。
新京报：乐视云上半年亏了1个亿，乐视电视因为硬件补贴等原因现金流也并不理想，你怎么看？
曾强：乐视电视今年上半年亏了几千万，预计全年会亏损1到2个亿。但是规模也翻了一倍，从300万台扩大到了600万台，这背后是高附加值的用户群。虽然在财务上来讲，是亏损的，但是从用户价值来说，按每个人100美金计算，是60亿的价值。这在资本市场上是非常划算的。
随着电视价格的提升，用户数量的积累速度会放慢，伴随补贴减少，盈利也指日可待。
新京报：除乐视手机外，乐视云和乐视电视等业务的资金状况如何？
曾强：乐视云和乐视超级电视，作为上市公司的业务，资金是比较封闭的。另外，鑫根最近发布公告，要和乐视合作，发起一个100亿的基金。这么看，这两个板块的资金压力是不大的。
新京报：如果乐视没有这次危机，你所说的关于乐视超级电视的“化学反应”会很快发生吗？
曾强：没有这次危机，贾总很可能把精力集中在了其他业务上，忽略了乐视电视可以马上盈利的事实。从这个角度讲，这次危机对乐视电视的发展反而是个利好。
（11月份乐视资金链风波时，鑫根资本曾发表了与乐视风雨同舟的公开信 图据德林社）
“像土地、房地产等业务必须要砍掉”
新京报：资金链危机发生后，贾跃亭宣布乐视要进行战略节奏的调整，您认为调整的难度在哪里？
曾强：乐视转型需要解决3个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。
最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。
新京报：你谈到乐视内部需要割舍器官，怎么讲？
曾强：乐视需要对自己创造出的这些组织、人员以及客户等做一个取舍。像是土地、房地产等业务必须要砍掉。另外，比如Vizio，酷派这种业务，应该让其独立发展，不应该再插手。哪些业务作为核心、哪些作为战略协同、哪些是不应该触及的，乐视必须要分开。
乐视在美国建立了很多团队，不乏明星团队的加盟。我也去看过乐视在美国的一些项目内容，存在的一个疑问是，这些项目是不是你（乐视）今天的财力和能力能够支配的？
比如说，对于那个工厂，我觉得，与其去沙漠里扔钱，应该把这个钱用在刀刃上。
新京报：乐视方面表态准备拿下浙江德清汽车项目的用地，你怎么看？
曾强：贾总会出于对资金、组织管理能力和优先级方面的考虑来做。我认为，比起乐视云和乐视电视，乐视汽车是“伟大的下一步”。但是，如果乐视云和超级电视这一步做不了，那乐视汽车一步就死了。
这就是我一直强调的，乐视的发展方向是对的，但是次序是错的，要有所为有所不为。我觉得，老贾作为颠覆者野心和韬光养晦之间的度要把握好。
新京报：鑫根有投资乐视汽车吗？
曾强：我们有三个项目没有投，一个是乐视汽车，一个是易到，一个是乐视体育。这三个对我们来说，都是比较疯狂的，都是可以说、不能投的事情。这也是鑫根和乐视方面的重大分歧。
新京报：如何看待贾跃亭进入乐视汽车的投资决策？
曾强：我觉得贾总可以将汽车当作自己的梦想，单独成立一个公司，不要冠上乐视的名字，并且与上市公司区分开来。
贾总的精力也不要过多牵扯，主要作为股东，而不是CEO。乐视汽车的资金断了也就断了，但是要保住上市公司，电视和云是今天看得见、摸得着的东西，是可以继续发展的。
新京报：乐视汽车业务是否也存在资金链压力？
曾强：我认为乐视汽车有很大的压力。对于一个没做过汽车的人，靠梦想是难以实现的。乐视汽车应该等到乐视账面更殷实的时候再做。
“各板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借”
新京报：你如何看待乐视内部的公司体制对这次危机的影响？
曾强：对所有的创业者来说，其实都存在一个悖论。乐视七个板块的布局模式，需要一个强有力的统治者，需要充满领袖魅力的人来执行。从这一点上说，绝对的权威、绝对的股权、绝对的统治力是需要的。
但是，从制度上来说，各大板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借，因为每个板块的股东是不同的。
比如说，乐视云的股东所投资的钱是用来做乐视云的，你把乐视云的钱挪去做乐视汽车，对于上市公司来说，这种行为是侵犯股东利益的。对于非上市公司来说，则是侵犯了投资人的利益。
新京报：乐视方面曾就此回应称，和股东之间签署了借款协议？
曾强：贾总没有意识到这个问题的严重性，这也成了乐视本次危机的最主要原因。应该有强有力的CFO来制约这种板块间的拆借行为。当然，我们对于这方面也没有做过深的研究。
乔布斯就曾经说过，每天在办公室的工作是把1000个New Ideas（新想法）、New Proposal（新提议）和New Partnership（新合作关系）给否决掉。从这个层面上讲，乐视也需要一个COO（首席运营官），来为贾总的梦想做execution（否决）。
为此，我最近还送了他一本书《禅者的初心》，这本书对乔布斯影响很大，主要内容是告诉人们如何专注在一件事情上，把其他的事情放空。
新京报：对于贾跃亭，有人说他是梦想家，也有人说他是冒险家，你怎么看待他？
曾强：我觉得贾总90%是一个梦想家，也是个创业家。在中国，即使在BAT，很难看到有一个团队，可以24小时充满激情的工作，全公司上上下下像群狼一样工作。即使是在双休日晚上10点后，甚至12点，贾总也经常在办公室。这一点可以用无数个案例来佐证，非常感动我。
乐视最强的就是这种执行力，这一点和其他公司不一样。只要方向调整好，次序调整好，乐视会像军队一样一致前进。当整个社会都围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。
当然，对于剩下的10%，我觉得贾总身边缺少一个可以和他制衡的COO和CFO。没有COO，使得公司没有KPI，没有CFO，使得资金可以随意调动。这是一个非常忌讳的事情，短期来讲，可能会造成危机，长期来讲，可能会毁掉这个公司。
作为股东来说，我们最不希望发生这样的事情，这两者之间度的把握很重要。
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