郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，也包含部分权力斗争色彩，前者权重应大于后者。但《财经》记者从多位中海地产相关人士处了解到，在中海地产内部，对此次改革的负面评价要大于正面，多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用。
相反的，在强化管控条线的同时，这轮改革一定程度破坏了中海地产每个地区公司的管理完整性，最终在实际落地时，导致不同地区呈现各异的管理局面。
如在工程条线，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，但在地区公司，工程和其他业务联系素来紧密，现施行独立条线管理后，为地区公司工程进度磨合增加了难度。
改革同样造成一定程度的权责分离，在营销领域尤为明显。战略管控委员会统管营销指标后，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，而非根据市场，营销公司只有被动完成任务的资格。原营销公司董事长曲咏海现已离职，关于其离职原因，他曾对媒体称，“制度（改革）本身没有问题，但一开始责任和目标不清晰，公司流程有再造的过程，大家执行公司制度时确实出现了一些混乱。”
改革动作亦有反复。如营销收权之后，郝建民又成立营销决策委员会，将营销定指标的权力交还给原中海地产体系营销负责人罗亮。显示了郝建民的反思。
也有揣测人心的说法。“陈谊走了，就没有必要再分裂下去了。改革这件事，中建很多人是记着的。相当于郝建民做绝了，彻底和中建撕破脸了。”一位原中海地产相关人士对《财经》记者评价说。
在改革中，郝建民也有一些正面意义的尝试。如在营销线，一改此前国企中海地产按级别论收入的分配模式，而推广以业绩贡献为导向，论功行赏。
《财经》记者获悉，郝建民一度曾想将这一创新型收入分配模式往中海地产物业、商业等领域推广，但适逢中建与中海地产合并，其精力转移，最后并未做成。
郝建民的双重风格
在处理与中建地产合并关系时，郝建民是强势而果断的。大权在握的他，一开始就掌握了主动权。以至于外界至今说起中海地产中建合并，大多未料想到规模与中海地产无法匹敌的中建地产，也曾有合并与主导之心。
而现已升任住建部第一副部长的易军，在当时统揽母公司中建时，有统筹旗下两家地产公司的意图，亦不难理解。
中建与中海地产的关系仍旧微妙。在郝建民身上，这种微妙更加明显。中海地产内有大股东中建不满郝建民管理风格的说法。这体现在与其前任主席的职级差别上。年报显示，中海地产在位时的孙文杰与孔庆平都曾在中建担任职位，而郝建民并未在中建任职。一位原中海地产相关人士向《财经》记者透露，母公司中建内部有核心决策小组，孙文杰与孔庆平在位时，都在其中，唯独郝建民不在此列。
2015年5月20日，中建领导班子换届，官庆获任中建及中海集团董事长，他还兼任中建总裁等职位。上述中海地产人士透露，中海集团董事长此前可由母公司中建的核心人士兼任，如孙与孔。“如果中建视郝建民和其前任一样，中建的官庆没必要来兼任中海地产的职位。”
2016年11月15日，郝建民的突然辞任，让中海地产内部也深感意外。一些高管此前并不知情。“郝建民离职，让我们第一次感受到大股东中建可能开始直接干涉中海地产管理。”一位中海地产中层管理者说。但这些只是猜测，郝的去向及去职原因，目前尚无定论。
关于郝建民的去向，中海内部有各种说法。而多数人相信的是，郝建民可能回中建总公司任职。“就像孔庆平辞任后到中建任高管一样，会给郝一个台阶下。”一位原中海地产员工说。
郝建民执掌中海地产期间，其管理风格有其矛盾性。在郝一些部下看来，他的身上有国企职业经理人不可避免的双重色彩。
郝建民性格谨慎，不张扬，熟谙中国政治运作规则，他是一位符合中国政治生态的企业领导者。不同于其他地产同行及其掌门人，善于借势舆论宣传，郝建民治下的中海地产，极尽低调，保持了体制内企业的神秘形象。郝建民也有体制改革的创新性，曾启用一批80后总经理。《财经》记者获悉，在一次高管会上，郝建民还曾对内放言要重点培养一位营销新星做其接班人，此举与其前任已大有不同。
但同时郝建民又被内部看作中海地产的拍板者，大权在握，也有与他身份不符的情绪化，这部分影响了他的管理风格，导致决策多变，也令中海地产内部管理氛围越来越少民主色彩。《财经》记者了解到，郝建民曾在中海地产内部直言，“我今天说的话，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地产中层管理者告诉《财经》记者，“我们和他开会，他有几次说着说着就生气了，然后会就不开了。”
目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海地产主管香港、澳门及珠海地产业务，其资历高。早年中海地产将发展重点从港澳收回到内地，肖肖虽职级高，但管辖权限降低不少。加上还有一年便将退休，故此次肖肖为过渡性接任可能性高。
中海地产发展瓶颈
过去多年，中海地产在与大股东中建的博弈中，逐渐走出了一条独特的国企治理模式，并以其高利润、成本及管控精细化等，一度成为业界学习标杆。半年报显示，今年上半年，中海地产的净利润额依然以168.2亿元领先同行。而最近两年，中海地产净利润率均在25%高位徘徊。
但是，此前的改革并未真正对中海地产有本质提升，而更多局限在组织架构调整上的小打小闹。在延续固有优势之外，中海地产的业绩表现并未有明显亮眼之处。半年报显示，2016年上半年，中海地产实现销售金额952.6亿港元，同比增长仅11.5%，销售额也仅完成全年业绩的45.4%。在今年市场大好之时，房企销售增速近100%的不在少数。
在新的市场环境下，中海地产抱持此前既定香港开发模式，一味以高利润为导向，有路径依赖，而缺乏变通与创新性。这也让中海地产不可避免地走向了一个新瓶颈。
在业务模式上，中海地产最早在城市核心地段开发起家，但目前因拿地难，想继续维持这一开发优势难度较大。一二线城市竞争加剧，地价水涨船高，而中海地产以稳健、保守著称，内部有严格投资标准线。《财经》记者了解到，中海地产对拿地严格要求，拿地前提是地块投资回报率测算均在15%—20%以上。但新地价与市场环境下，要达到这一投资回报标准并不容易，这也导致中海地产近两年来多在土地市场缺席。
“中海地产对一地的房价预测很保守，又对利润有很高追求，所以算项目利润率总是算不过来账。土地市场热时，我们就更难拿地了。”上述中海地产中层管理者说。
限制中海地产拿地节奏的还有对合作拿地的顾虑。不同于一些地产同行会选择与同行合作拿地，中海地产在合作拿地上较谨慎，几乎不与同行合作拿地。“现在只能和中建、中信合作，其他民企合作拿地想都不要想，因为怕国企资产评估时说不清，中海地产领导层很保守，不愿冒半点风险。”上述中海地产相关人士说。
半年报显示，今年上半年中海地产仅在济南、南昌、长春和香港拿了4块地。截至6月底，中海地产土地储备总建筑面积为3645万平方米。相比同行，中国恒大（3333.HK）截至今年上半年土地储备总建筑面积已达1.86亿平方米；碧桂园（2007.HK）仅上半年就在全国拿下181块土地，预期建筑面积约达4385万平方米，是平均一天拿下一块地的快节奏。最近两年，中海地产体系内核心城市项目储备数量远不如同行，通过此前收购中信地产，中海地产才将部分一二线城市项目装入囊中。
而国企投资决策固有弱点，在中海地产也有体现。目前，中海地产投资决策体制仍高度集权，流程复杂，不如民企一线授权充分。
由于对利润及成本控制的极致要求，中海地产也限制了各条业务线创新的空间。在整个房地产行业都在转型、房企寻找新的利润增长点时，中海地产仍坚守传统住宅开发领域，并无转型与开拓新业务计划。
这可能进一步限制中海地产的未来发展空间。中海地产管理层人均50余岁，思想相对保守。当一些房企同行已在内部推广信息化建设时，上述中海地产原中层管理者说，“郝建民连微信都不用。中海地产是万科的反面，不想转型，也不想改变。”
一位中海地产相关人士认为，中海地产体系太过保守，缺少变化。比如中海地产产品也是很多年前传下来的固有体系，缺少新理念，这造成中海地产品牌影响力走下坡路，亟待提升。
中海地产已有部分人才流失。在人员流动频繁的地产界，挖中海地产的人曾是业界共识。过去，万科有“海盗计划”，龙湖内部有“中海军团”，碧桂园的中高层队伍中也已进驻不少中海地产人。执行力高的中海地产人越发受欢迎。
中海地产收入机制市场化不足，一定程度充当了人才流失的助推器，其人才激励制度也需进一步挖掘。国企收入天然无法与民企抗衡。如郝建民曾身为中海地产董事会主席，年薪702万元。而在碧桂园，在各类激励制度下，今年已出现年薪过亿元的区域老总。
郝建民离职后，现接替者肖肖已有新构想。《财经》记者从中海地产了解到，肖肖准备加强对产品的重视程度，对利润的极致追求也有所降低。12月，这些理念将有所体现。
因年底是决定房企利润的重要阶段，年底工程竣工，会直接影响利润结算。之前中海地产为了追求高利润，对竣工工程节点考核要求非常严格，不可妥协。而现在，一些有风险的中海地产项目，内部已宣称可以放松要求，不同以往。
这是否反映了母公司中建对中海地产的管理意志，或肖肖本人的管理理念，仍不可知。肖肖尽管被认为是一个过渡者，但已在落实他的新构想。
《财经》杂志 董文艳 |文
马克 |编辑
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