另一方面，从内部的反思会与外部两场大会衔接的节奏也可看出，这场迟来的解释，似乎是在为解决资金链紧张拖延时间。
当然，事实上，贾跃亭对乐视融资能力的批判性思考已经有所暗示，“外界都说乐视融资能力太强了，但是恰恰最薄弱的是资本部。我的股权融资更多的是靠质押、债权融资或者很多依赖个人的担保。所以融资能力还是非常欠缺”。
因此，解决资金链问题的第一步，就是调整薄弱的“资本部”。
在当天同时举办的“资源推介会”上，乐视全部子业务登台阐述，开始吸引广告主的注意。有接近乐视的相关人士告诉《财经国家周刊》记者，这次资源推介会的策划方正是“资本部”，而非一向主持各种发布会的“公关部”，这在乐视内部是一个并不常出现的部门，甚至有乐视内部人士表示，“平时都没听过”。
贾跃亭在前面解释问题根源种种，各路业务在后面迅速采取措施补救，相互配合。这或许就是贾跃亭所谓“战略节奏调整”的开始。
当然，尽管“资本部”的资源推介会开得风生水起，但后来的“同学6亿美元投资”证明，实际帮助乐视解决资金问题的，还是贾跃亭的人脉，在资本部真正发挥作用之前，乐视还有很长的路要走。
会大崩盘吗
在乐视面临的诸多实际问题中，摆在首位的是关于商业模式和盈利模式的问题。
在谈到变革的方向时，贾跃亭说，“原来是希望能够在未来的6到12个月内把（美国）模式引到中国，由于客观环境的变化，生态战略将会提前近一年进入到第二阶段，其中就包括了Content Open Eco（内容开放业务）这件事。”
这似乎意味着，在国内没有找到好的盈利模式的乐视，试图通过移植美国的商业模式来找到盈利点。
然而，美国的商业模式是否真的适用于中国？
电视业务是个很好的例子，以电视内容为例，乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁梁军对《财经国家周刊》记者说，“美国的内容版权格局已经相对稳定，价格也都非常高，因为在那儿是一个完全的付费市场，我们要想进去要找到一种新的模式，否则你进去别人根本不搭理你。”
在这种情况下，美国模式还刚刚开始探索，何时、如何能够移植进中国，都是一件未可知的事情。况且，乐视也才正式进入美国市场不足一个月而已。
当然，在考虑盈利模式之前，乐视先要解决一个问题——尽管“七大子生态”已全部完成，然而，除了强大的内容生态及初见成效的大屏生态，其他五大环节都有明显的硬伤。
萌芽期的汽车和“无证上岗”的金融业务，一直饱受诟病；还未形成规模的云业务，在技术上刚刚有了初步积累，正在面临来自大公司的挑战；出货量排到几大硬件子业务之首的手机，正面临供应链危机；乐视体育一直靠砸钱构筑版权帝国，然而，今年10月，在交了5000万元的“学费”后，乐视体育与国安9个月的合作从僵局走向破裂。
与此同时，几大子生态的规模缺乏也使得生态间无法很好协同，处于相对割裂状态。在这种情况下，乐视只有把各项业务扎深扎实，并将各个生态有机衔接起来，这种突飞猛进的业务扩张才能更有意义。
除此之外，乐视另一个大问题在于，整个公司过于倚重贾跃亭一人，贾跃亭成了公司的精神支柱和战略导师，甚至，成了危机时刻的最大公关。
在乐视的前两次危机中，世人目睹了贾跃亭的两次公开哽咽。
去年4月14日，刚刚经历了一场胸腺瘤手术并走出一场敏感事件质疑的贾跃亭，在采访环节有些哽咽；而今年的4月20日汽车发布时，贾跃亭再次泪湿眼眶、百感交集。
贾跃亭的哽咽固然传递出创业公司的艰难，但也为乐视刻意渲染了一种悲情气氛，围观者喜恶参半。
这一次，贾跃亭先是在全员信中“自愿永远只领取公司1元年薪”，而后在投资者大会上，贾跃亭又称，“我一家8口，现在只是住在一个不到200平的房子里面。我希望把所有的资金、精力投入到乐视生态之中”。
诚然这一切都是事实，但是这种宣传手段，却导致贾跃亭的个人意志力在整个乐视体系中太过突出，以致乐视看起来像是贾跃亭的梦想，无形中弱化了它的商业合理性。
正如前德隆执行总裁虞涤新所说，在这波资金链危机中，“乐视最大的潜在风险就是贾跃亭对上市公司控制权的丧失”。
文/《财经国家周刊》记者 李云蝶
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