过去资本不看好，如今资本不敢投
过去12年，缺钱是乐视的常态，每隔两三年就来一次资金危机。
联基金创始合伙人邱浩对南方周末记者分析，早年间是因为资本不太看好乐视，这几年是因为资本不太敢投。
早年间乐视做视频，走的是正版和收费模式，流量和盘子都很小，资本更喜欢优酷和土豆等模式。2010年乐视上市那年，国外有个流量排名网站的数据显示，当时乐视在中国排名第125，优酷第10，土豆第12。加上乐视一直是境内架构，难以吸引到美元基金。
这几年，乐视布局的很多方向如体育、汽车、云和金融，都在国外被验证过，并且是资本大举进入过的领域。但乐视推进这些业务时比较激进，“吓走”了很多投资人。仅去年一年，乐视员工人数从6000变成了15000人。
贾跃亭是山西人，1973年出生，早年曾在山西省垣曲县地方税务局担任网络技术管理员，后多次创业。2004年在北京创建乐视网。到北京后，贾跃亭认识了跟自己同岁的中国国际广播电台资深记者刘弘，做了七年记者的刘弘，2004年加入乐视担任副总，目前是乐视副董事长。
一开始乐视视频靠的是付费和正版之路，当时很多人不重视版权，乐视以极低成本购买了很多版权。后来很多人也开始买版权，乐视很快将重点转移到自制剧，对手再次跟进，乐视又转战电视。
做电视时，乐视成立乐视致新来对外融资。联基金创始人邱浩当时还在李开复创办的创新工场做投资，参与了对乐视致新的投资。
邱浩对南方周末记者回忆说，当时贾跃亭和刘弘一起来找创新工场融资。贾跃亭拿出自己的手机，打开记事本，里面密密麻麻写着自己对乐视的规划思路。这点让他印象非常深刻，觉得贾是个做事专注的人。
“老贾是个有野心、有想法、有执行力的人。”邱浩说，当时很多人都想做智能电视，但乐视有内容和版权上的优势，于是创新工场很快就投资了超级电视项目。
最终乐视靠超级电视，走通了一条“内容、平台、应用、终端”的生态之路。超级电视从2013年面市至今，目前市场保有量在一千万台以上，属于智能电视领域的一线核心玩家，跑通了大屏广告、线上发行、应用分发、大屏游戏、大屏购物等商业模式，正进入快速变现期。
超级电视之所以能成，首先是因为乐视做得比较早，比较坚决。当时很多人都押注移动互联网，押注手机屏幕，但乐视另辟蹊径，押宝电视屏幕。当时大屏幕没有人做，大家觉得家庭娱乐上微软和盛大都打过败仗，乐视肯定也没戏。
此外，乐视采取了预售模式，一开始就有现金流，不烧钱，渠道和库存压力都很小。在多年坚持付费视频模式后，乐视积累了很多高净值用户，他们顺利转化为乐视超级电视用户。
乐视还依托互联网打法取胜。当时传统电视厂商主要是靠卖硬件赚钱，乐视则靠内容付费、广告、应用分发赚钱。
大举烧钱扩张
乐视电视成功后，乐视开始把电视的打法复制到其他领域，重点布局手机业务。
乐视手机是在2015年初推出的，这时候整个智能手机行业开始发生大变局。
一位手机行业匿名人士对南方周末记者分析说，过去一年互联网品牌的智能手机集体陷入萎缩，小米和乐视等互联网品牌被OPPO等有线下渠道优势的厂商抢走了市场份额。乐视又调整了销售方式，从过去预约+现货模式，转变成现货为主。
整个2015年，乐视扩张最为激烈。在资本层面，乐视并购易到、入股酷派和TCL。这些不仅能提高乐视的股价，还能获得实质性资源注入。比如投资TCL后，乐视能获得TCL背后的液晶面板、芯片、研发、制造和供应链资源。乐视则给TCL做内容赋能。
在业务上，除了手机外，乐视还大力发展乐视汽车，希望把电视的成功复制到汽车领域。2016年，乐视继续扩张，启动全球化，进入印度、俄罗斯、东欧和美国市场。同时，贾跃亭把所有个人资金、精力和乐视旗下资源，都集中到乐视汽车上。
一时间，到处都在花钱，这让乐视资金链加速绷紧。
从外部融不到太多资金，贾跃亭就选择自己减持股份套现，并把资金无息贷款给乐视发展新业务。同时，乐视尝试了很多融资工具，练就了一身在自己生态内打造一个资金闭环的资本腾挪术。
贾跃亭自己在接受媒体采访时就说，他个人投的钱其实是可以调整的，有些投到乐视全球，有些投到汽车，哪边紧张就把这块的钱抽过去。
这一模式也被一些媒体总结成“内部钱生钱”，并拿乐视模式和“德隆模式”甚至是“庞氏骗局”相对比。乐视发布公告回应说，这些说法既不了解乐视，也不专业。
乐视公关部对南方周末记者表示，上市公司乐视网的融资方式严格按照创业板对上市公司的要求进行操作。乐视的非上市板块则坚持资本开放共享的理念，欢迎各方资本与乐视协同化反。
2014年4月，在乐视的一次投资交流会上，一位乐视高管说，上市4年来，乐视的股权融资只有7亿元。同时期内，竞争对手募集到了十倍甚至二三十倍的资金。
究其原因，固然跟国内资本市场再融资通道不太畅通有关，也跟乐视贾跃亭个人风格有关——他比较喜欢把大量股份留给高管团队。
这也是现实使然。贾跃亭每发展一个新业务，都会挖来这个行业的一流高手。比如做汽车，挖来上海通用和上海大众这两个中国最主流汽车品牌的总经理。再比如做体育，则把央视知名足球解说员刘建宏找来做高管。做乐视影业，则签约知名导演张艺谋。要吸引并留住这些自带资源和流量的合伙人，股权激励是个好办法。
外部融资受限，也让贾跃亭多年来一直保持绝对大股东的控股地位。这也造成基本上没人能阻止贾跃亭给乐视按下快进键。
过去几年，乐视一路狂奔，从一个视频网站，变成一个拥有七大生态体系的庞大帝国。乐视的市值从2010年上市时的40亿元，到2014年的400亿元，再到2015年的1500亿元，如今又回到700多亿元。
在乐视与投资者交流的记录中可以看出，乐视的激进，主要是贾跃亭个人的激进。据贾跃亭自述，他是一个既民主又专制的人。大小事一般都会充分听取高管的意见，但关键事件一般很独断，比如当时做汽车的时候，大部分高管都反对，但贾跃亭说一定要上马，并且不怕万劫不复。
清华大学社会科学学院经济学研究所副教授戎珂对南方周末记者表示，靠一个公司控股打造一个生态，基本上是不可能的。做生态，第一要务是开放，第二是多样化。开放度不是嘴上说说，要看真正有多少人能贡献进来，多少利基互补者能进来，这很关键。
他认为，乐视的“平台+内容+终端+应用”垂直生态模式，整个在打造一个闭环生态，每一样东西都是自己做，再牛的公司也力不从心。
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